组织存在的意义在于协同，并产生正向的经济效益。虽然自19世纪末20世纪初泰勒开辟组织理论以来，系统的组织理论经历了古典组织理论、行为科学理论和现代组织理论等多个阶段，但每一种理论其实都是匹配当时企业物种生存要求提出的时代性观点。共同之处在于它们都聚焦企业内部运作的协同点，并致力于围绕这个协同点建立起链接组织各模块的系统框架。

由于“一对一”原始商业时代和“一对多”商业时代前期手工作坊和手工工场主导的阶段，都没有产生现代意义上的组织，因此我们的分析从“一对多”时代的厂商模式开始，逐步探究过去的组织理论是如何追随商业物种的不断升维向前演进，而又是为何在今日爆发出一系列的不适应症的。我们开始的时间点在于人类商业物种从作坊式生产向工业化大生产的过渡阶段，这也与组织理论作为专业学科产生的时间点相契合。
需要说明的是，如同生物物种的进化进程一样，一个新物种的出现往往是生命形态和组织形态交叉式的渐变并经过漫长周期形成质变的产物（如同恐龙先在生命组织上降低体重成为极小的恐龙，再经过长出羽毛等一系列组织的细微变化才终有一天进化为飞翔的鸟类），企业组织形态和企业物种之间的匹配关系也存在这种大量的交叉性，但这并不妨碍我们对这种匹配性进行框架性的理解。

1、以标准化指令为核心纵向链接固化层级——规模化单维物种与强调精细分工与科学管理的直线职能型组织
在我们之前的分析中，“一对多”商业时代的规模化单维物种主要包括厂商和品牌商。它们最主要的竞争优势来源于规模经济，所以它们始终遵循的行动逻辑是不断扩大单品种的产能规模，不断提升品牌知名度的推广投入，并通过覆盖尽可能广的市场来提供给尽可能多的人群。如何提升单品种的供给效率是这一时期组织研究关心的核心命题。

泰勒的科学管理学派应运而生。泰勒主张实行职能管理制，在手工工场由资方与工方组成的二元式结构中增加专门的计划层（即管理层），强调用“建立标准——执行标准”的科学工作方法取代过去的经验工作方法，以“用最高的产量取代有限的产量，发挥每个人最大的效率，实现最大的富裕。”而管理层的主要职责正是在于把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，概括形成标准化的规律、守则、公式在执行层中进行推广。

法约尔作为行政管理学派的代表人物，进一步提出直线职能制组织模式的概念。即以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，他们作为专业参谋辅助行政主管的统一指挥。在直线职能制下，下级机构向上级机构汇报、受其管理，并受同级部门指导和监督。各级行政主管逐级负责、高度集权。针对不同部门间协作需要多次跨越上下级造成效率低下的难题，法约尔创造性地提出了一种员工自行协商、协商不成再向上级汇报的统一指挥链条，即“法约尔跳板”。

韦伯在前人的基础上进一步将直线职能制理论发展为科层制理论。他认为组织建立在对权力和法规的信念之上，并通过相应的规则来组织活动，具有魅力的个人在组织的领导中发挥重要性的作用，并据此建立了一种等级分明的官僚式组织。官僚式组织由三层架构组成：顶端是企业主要负责人，主要职能是决策；中间层是管理人员，负责执行主要负责人的决策；底部是业务人员，主要从事具体的业务工作。韦伯构建的极富官僚主义色彩的科层式组织成为整个工业大生产时代的组织理论基石，他也因此被称为“组织理论之父”。

总体上，古典组织理论构建了一种集权型、层级制的组织结构，这种结构着重通过分工的专业化和工序的标准化来解决重复作业的效率问题。在刚刚踏入工业大生产并对规模效应狂热追求的背景下，人们把企业也视为一种机器，希望通过设计一种集权、稳定、有序、高效的结构来提升企业运营效率。古典组织理论相对忽视个体的价值，更着重于通过结构的设计和标准工作方法的形成来链接各个个体，所以这也是组织开始建立链接的开篇时代——以标准化指令为核心纵向链接固化层级形成稳定的组织结构。

2、以业务（项目）为核心横向链接固定岗位——“规模X范围”二维物种与以直线职能制为基础的渐进改良式组织

“多对多”时代的“规模X范围”二维物种包括多元化制造商、多品牌运营商和解决方案提供商。它们的竞争力来源于规模经济和范围经济的叠加效应，即在追求单品种生产与销售规模的基础上，同时依赖多品种的生产与销售来降低企业成本。它们一方面会致力于市场的全球化以寻求单品种销售的最大规模，另一方面会致力于商品品种数量的无限性以寻求最大的范围经济效应。

企业生存模式的升维对韦伯等人的垂直科层式组织造成了极大挑战。一方面，作为单维物种规模化增长路径的延续，企业仍然致力于不断拓展地域市场以扩大商品销售规模，这要求企业在一些远离总部的地域设立分支机构复制总部的部分甚至全部职能；另一方面，企业开始寻求生产和销售多种商品，这也必然导致过去强调专业分工的封闭式垂直组织开始内部裂变，在不同的商品品种事业领域都形成类似的职能部门体系。

于是人们尝试按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的业务经营管理部门，即形成事业部制或子公司制。事业部可以按产品、按地区、按顾客分设，在企业宏观领导下拥有部分的经营自主权，实现独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导职能。

作为直线职能制的一种改良，事业部制事实上构建了一种全新M型架构。它的重要意义在于塑造了一种分层治理体系，企业的最高领导层集中精力于研究和制定关于企业发展的各种经营战略和方针，而最大限度的将业务权限和管理权限下放到事业部，使他们能够依据企业的经营目标和方针安排实现自主经营，充分发挥各自的专业性和主动性。企业和事业部的内部仍然采用直线职能制架构以保障专业分工下的高效率。

对于更加依赖范围经济效应的多品牌运营商和解决方案提供商，各个子业务虽然拥有独立运营的必要性和空间，但人们发现它们之间同时还存在着某种协同性，比如多品牌运营商的各品牌业务在研发和品牌营销环节是独立的，但却可能共用同一个供应体系或渠道网络，解决方案提供商各子业务之间的采购是独立的，但在销售和服务端却能实现协同。单一的直线职能制不能实现各业务的专业性，彻底的事业部制又扼杀了它们之间的协同效应，于是人们创造性地对科层式组织进行再次改良，矩阵架构开始登上历史舞台。

矩阵架构又称规划——目标结构，是把专业职能部门和业务（产品、服务、项目等）部门结合起来形成横纵向双线协调沟通的组织结构。矩阵结构中的个体既与专业职能部门保持组织与业务上的联系，又参加业务或项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组既可能是固定的业务组织，也可能是为特定任务而形成的临时性小组。

矩阵式的意义在于在纵向职能专业化的同时实现了横向业务的专业化。它改进了直线职能制和事业部制强调垂直管理而缺乏横向沟通的缺陷，更加有利于企业内业务与业务间、业务与职能部门间以及个体之间的信息交流和协同工作。因此，矩阵式架构后来在宝洁为代表的日化消费品行业、IBM为代表的项目制服务型行业等市场需求细分程度高甚至需要定制的行业广泛采用。

随着企业业务的多样化和外部环境的根本性变革（顾客主权、需求细分、价值竞争），以专业分工和精细管理为导向的直线职能制以及在其基础上改良形成的事业部制开始暴露出新的问题，即等级分明、层层分权的模式无法真正面向市场需求快速反应，也就无法让顾客真正满意。即使是矩阵制架构，其中个体的工作范式依然是向上级汇报，而很少站在顾客的立场变革企业的业务模式或业务运行流程。

迈克尔哈默据此提出“流程再造”思想，希望打破企业按专业职能划分模块的工作方式，以对业务最为重要的几项流程为中心重新设计企业管理过程，整体确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。简单来说，哈默认为人们过去一直遵循专业分工的思想来建立和管理企业，但如今应该以专业分工为基础将这些职能重新组合到首位一贯的工作流程中去。

流程再造思想事实上是大变革时代的产物，虽然同样植根于科层式组织范式下，但却是自工业革命以来第一次对科层式组织的运作模式提出根本性的挑战。它主张人们应当彻底改变传统按照专业分工原则，把一项完整的工作切分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。它同时弱化了官僚化组织下的上级权威，因为组织中个体工作的唯一目标是让顾客满意，而不是让上级满意。

由于二维化企业内部业务的多样化和复杂性，人们在直线职能制组织的框架下形成了事业部制（子公司制）、矩阵制、流程再造等多种改良式组织模式。它们共同的努力方向都是试图松动职能制模式下的固化结构和森严等级，以业务（或项目）为核心横向链接固定岗位，以业务专业化和快速反应为目标为个体在结构、权限和流程上争取更多的弹性空间。

与之相匹配的是，梅奥和巴纳德等人的行为管理学派产生，他们更强调组织中人的重要性，提出组织并不是一个固态结构，而是一个人与人相互作用的系统。他们还鼓励企业应当分权，因为企业中的权威不应当取决于上级的地位，而是下级对上级的认同（权威接受论）。

3、以顾客的迭变需求为核心动态链接创新个体——“规模经济X范围经济X网络效应X时基竞争力”平台化物种与传统科层式组织的彻底崩塌

平台化物种的竞争力来自于规模经济和范围经济叠加效应基础上的网络效应和用户直接交互产生的时基竞争力。它最主要的特征是业务的无边界性，企业在实践中已经无法通过对外部环境的静态观察来规划未来的发展路线，而只能通过在模糊方向上的无边界、高频率、高速度试错来确定成长的正确路径。数据成为驱动增长的新能源，让平台共享的大规模协作取代过去孤立的专业分工成为可能，能力的外部化也为平台的无边界试错提供了坚实基础。

平台化物种的生存模式与以科层式组织为形体框架的传统企业组织生命体之间形成了极其不相容的排异性：

运行模式背离：价值创造型战略要求的顾客导向与传统科层式组织对上负责的背离

在单维化物种单一追求规模效应的生存模式下，以上级权威治理为核心脉络的传统科层式组织能够保障企业运行的绝对效率。当二维化物种将范围经济引入自身的生存逻辑，商品边界的扩展让企业必须在直线职能制的基础框架下有限叠加横向流程以确保在每个品类领域的专业性。但即使如此，包括事业部制、矩阵制、流程再造等在内的所有改良模式都没有从根本上改变直线职能制架构下个体向上汇报、对上负责的运行模式，也就无法真正实现顾客导向。

平台化物种诞生在顾客主权被确认并大幅强化的时代，它们只有把经营的重心完全转变到顾客价值创造上，才有可能持续吸引顾客并保持顾客粘性，继而在顾客数量达到一定量级后启动和加速网络效应，最终实现指数级的增长。所以，所有的平台化物种都将“帮助顾客解决问题”视为自身存在的意义，并以此作为评判一切投入是否合理的唯一准绳。也正因为如此，它们才始终能够以一种“以不变应万变”的模式在复杂多变的生存环境下寻找到通向未来彼岸的成长轨迹。

顾客导向是平台化物种组织生命体的第一特征，以顾客为开端的横向运作流程与等级森严的传统科层式组织向上负责的纵向流程形成强烈背离。很多传统企业虽然提出了“顾客是上帝”的视角转换，但不彻底的组织进化让它只能成为束之高阁的口号，而无法落地成为企业实际运作的行动准则，也就无法真正实现面向“顾客中心型战略”的转型变革。简而言之，以直线职能架构为基础的传统科层制和一切改良模式都在顾客价值创造上存在极大妥协，从而不能支持平台化物种在新商业环境下的有效生存。

组织能力鸿沟：战略模糊化和业务无边界性要求的能力多样性与科层式组织能力专业化之间的矛盾

战略决定组织，组织跟随战略。传统企业（单维化、二维化物种）相对确定的生存模式（规划型战略）对于传统组织的核心能力有着较为明确的定义。一切传统组织理论与实践的核心在于基于战略的明确要求，在相对封闭的组织框架下持续构建和强化核心能力，并以此作为战略竞争力形成、提升和战略进一步扩展的重要支点。确定的战略生成特定的能力，特定的能力支持确定的战略，两者相辅相成共同组成传统企业的生存模式。

平台化企业已经步入无人区，虽然前方有着“顾客价值”这一座朦胧的灯塔指明企业巨轮航行的终点，但通往终点的道路却充满未知而随时有倾覆的风险。加速迭代的技术、复杂多变的需求和无处不在的竞争，让传统企业的“先瞄准、再射击”模式（明确市场定位，再通过围绕定位的一组协调一致的价值链投资来形成支持定位实现的能力）已经无法适应平台化企业的生存要求。取而代之的是“边射击、边瞄准”，即通过更加广泛的试错来寻找到通向目的地灯塔的安全而又高效的航道。

如果说二维化物种曾经由于商品边界的扩张而在能力多样性上对于单维化物种局限于某一商品领域的组织能力提出了第一次升级的要求，并且通过在传统直线职能制架构的基础上附加有限的横向流程解决了这个问题，那么平台化物种试错边界的难以确定造成的对组织能力多样化近乎无限的要求，则与科层式组织框架下边界相对清晰的局限化组织能力之间形成了无法弥补的鸿沟。换句话说，被直线职能架构框架束缚的传统企业单一依靠有限的自身能力根本无法实现向平台化模式的跃迁，只有进化出更加开放、更加柔性的新型组织才能让组织与环境间形成更加自由、频繁的能力互动，并满足平台化企业对于多样化能力随时调用的需求。打破组织边界的时代已经到来。

极致应变挑战：高频高速试错要求的极致动态应变与科层式组织多层化、专业化之间的冲突

传统科层式组织有效生存的前提是外部环境变化的不剧烈，以五年甚至更长时间为周期来规划的中长期战略让企业拥有充裕的时间对组织的各个系统进行调整，并最终塑造面向未来战略需求的组织能力。在组织框架成型后，由于组织基因中对规模效应的天性追求，组织会自发的形成纵向多层级、横向多部门的等级制、专业化分工。糟糕的是这种倾向看起来没有终点，因为组织对于效率提升和精细管理的追求并无止境。形成的结果就是我们如今面临的局面：大部分企业的组织架构冗长复杂，对于效率的追求在新时代下反而造成了对效率的全面折损。

平台化物种面对的是变幻莫测的生态环境，广泛的试错对于企业能力的多样性提出了极高要求，但同时也让极致应变力成为附着在企业所有能力之上的一种基础能力。广泛试错的标配是高速迭代，“广泛的试错+应变的迟缓”不仅不能实现企业对于未来的探索意义，反而会将企业拖入资源无尽耗散的深渊。如果说数字化技术为企业的极致动态应变提供了客观可能性，那么未来企业更需要通过组织自身的进化来主动适应新时代的要求。未来的企业需要扁平化和柔性化，扁平化意味着尽可能地去中间层以在纵向管控权限分工上减少汇报和审批节点，柔性化意味着尽可能地打破部门墙以在横向专业能力分工上破除沟通和协作障碍。

需要注意的是，虽然在传统科层式组织框架下对于扁平化和柔性化的尝试同样有助于提升企业应变力，但平台化企业对于应变力的要求更加极致。极致的应变力要求组织极致的扁平化和极致的柔性化，这其实是对传统科层式组织形态的一种根本性颠覆。作为传统组织构建的两大基本逻辑，等级分工和专业分工的重要性在平台化企业的生存模式中被大幅弱化。这在华为最为响亮的两句口号中可见一斑：“让前线听得见炮火的人做决策”，是把业务决策权赋予一线，“随时为前线提供强大的火力支援”，是指后台要能随时对各专业体系灵活封装以根据一线的请求进行精确打包的火力输送。

与传统科层式组织以标准化指令为核心纵向链接固化层级、改良式科层式组织以业务（项目）为核心横向链接固定岗位不同，平台化企业对应的组织构建逻辑是以顾客的迭变需求为核心动态链接创新个体，即平台化企业需要时刻以创造顾客价值这一基本目标为导向，更加开放、灵活地在组织内外部随时抓取和组合自身需要的各种能力，并在极致扁平化、柔性化的基础上形成极致应变力。能力的无边界化和应变力的极致性共同构成了平台化企业组织构造的全新逻辑，这也宣布了以传统科层式组织和科层式组织框架上的一切改良模式为代表的金字塔组织的彻底崩塌。

在科学管理理论强调结构的重要性、行为科学理论更加重视人的力量的基础上，现代组织理论越来越关注组织与环境的互动。如霍曼斯和卡特为代表的系统组织理论认为组织是一个开放的具有整体性的社会技术系统；由卢桑斯系统概括的权变理论认为组织需要与外部环境高效适应因而具有变化无常的特性；阿尔瑞契与普费弗提出的群体生态理论则把生物学的适者生存法则引入到组织管理理论中，弱化了组织行动者在决定组织命运中的作用；在此基础上由普费弗和萨兰西克提出的资源依赖理论，更是彻底把组织看成了环境的一份子，认为组织对外部资源有依赖性，并强调组织从环境中获取资源能力的重要性。

推动组织管理理论向前发展的是领先企业的实践，为了获取面向新环境的持续生存能力并进化为适应未来生态的超级物种，一批先行企业在各自的管理实践中进行了极富多样性的探索。谷歌、阿里巴巴、华为、小米、海尔、永辉……作为未来势力的代表，它们已经联合起来向传统金字塔组织集体宣战。击碎传统科层式组织，建立适应平台化物种生存的新兴组织模式，并推动人类商业文明走向由平台化物种主宰的新纪元是它们的共同使命。
未来世界诞生在过去的一片废墟上，但比摧毁旧世界更难的是建立新秩序。我们尝试结合现代组织理论和领先企业实践提出一套适合于新环境下平台化物种生存的系统组织框架，并演绎出传统企业从金字塔组织面向未来组织模式变革的具体路径，在后文中与大家共同分享和探讨。