长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入上世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅1990年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的带领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。

经过两代CEO、十多年的努力，IBM的战略转型取得了极大成功。IBM赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。服务已成为IBM最为重要的业务，收入额所占比重从1994年的26%增长至2008年的56%。转型也给IBM带来了丰厚的回报，2008年IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。

与制造商相比，服务商在思维习惯、组织流程、对员工的能力要求等诸多方面均有很大的不同，由制造商向服务商转型，在组织能力方面的挑战非常巨大，对于IBM这样一家有着悠久历史和长期积淀的公司来说，转型的难度更是可想而知。IBM是如何做到的呢？

一、文化的改变，是根本的改变

“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM演变为以自我为中心。

IBM的转型首先对企业文化进行了再造：（1）IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。（2）树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。（3）改变了业绩文化。郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。最后是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。“赢、团队、执行”的IBM新价值观，重新唤醒了IBM员工对赢的渴望，并明确强调了成功执行的方向。

郭士纳花了大量的个人精力投入到企业文化再造上面，包括领导层的改革、绩效管理体系的变革和核心价值观再造。可以说，IBM转型成功很大程度是因为文化的改变，而文化改变是郭士纳以身作则、强力推动、持之以恒的结果。他把企业文化的变革和企业绩效管理结合在一起，推出一整套落地的、能够和企业文化和价值观相挂钩的绩效管理体系，这是IBM转型成功的重要文化保障。

二、组织架构调整，真正体现“以客户为中心”

对于IBM来说，改革组织自身弊端也是战略转型的一大挑战。以IBM美国中西部公司为例，原有的组织依功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政，内、外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。

在多个事业部并行存在的组织架构下，客户同时会看到若干个IBM的销售人员，代表不同的事业部来推销产品。各个事业部之间也无法整合，并向客户提供全面的解决方案。

从1993年起，IBM对其组织结构进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。这种矩阵式改造，是以客户为中心，将原来各产品事业部整合成产品类和业务类为主的两大团队。业务类团队是面对客户的第一接触点，他们以行业划分，形成解决方案的销售。产品类团队在业务类团队的领导下，组合成整体解决方案交付给客户。其基本原则是，每个客户一定会有产品和行业部门进行覆盖，从行政结构上又有本地分公司和渠道管理的介入。

在这样一个多维矩阵中，似乎没有哪一个人是绝对的拍板者。看似复杂的决策过程，实际发挥的是管理体系中的民主、平等和对错误决策最大可能性的避免，是一家运行稳健的公司必不可少的基本管理架构。当以客户的眼光来看时，能最大程度地整合IBM的资源并成功进行交付，那便是IBM矩阵管理体系的最大成功。

三、并购普华永道管理咨询部门与完善的人才培养体系，大大提升自身的咨询服务能力

并购普华永道管理咨询部门，弥补自身在管理咨询服务上的短板

成为咨询服务商对员工能力的要求与原有的产品制造商对员工的能力要求大不相同，服务依赖于大量专业人才，因此必须打造拥有专业服务能力的团队，建立一整套全新的人才能力评价和培养的机制。服务方法则要通过很多项目的积累才能逐步完善，并不是靠大量投入就能很快见效。

一直以来，IBM非常注重专业能力的打造，除了为客户提供优良的硬件产品外，也为客户提供良好的服务，形成了良好的IT服务能力。IBM以往跟客户的关系主要建立在企业的CIO层面。那时，企业的IT决策通常掌握在他们手里。但随着越来越多的企业开始将更多的业务部门领导加入到IT决策中，IBM的关系覆盖面显然需要扩大，也需要更上层的管理咨询服务能力。

IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。

早在1996年，IBM就收购了一个小型咨询公司，开始涉猎咨询业务。2002年IBM更是启动了对全球领先的管理咨询公司对普华永道咨询部的并购，这也成为IBM服务转型的里程碑。整合普华永道咨询业务成为IBM转型得以成功至关重要的强力推进器。

IBM的十年服务转型中，企业咨询服务部门（即和普华永道咨询合并后壮大的部门，简称GBS）确实起到了引领作用。同时，IBM在转型过程中最大程度地发挥了自己原有的优势，即IT咨询及具体实施方面的深厚功力，从而形成了从战略咨询到IT落地，以及后台支持系统的合力。三者相互协同，形成一个完整的链条，最终促成了IBM由一个简单的硬件公司，变身为真正的服务型企业。

成熟完整的人才培养体系，为业务发展源源不断输送人才

进入IBM的人入职前都要经历一个为期4个月的封闭式训练，让受训人员建立一套终生难忘的思考和行为模式。IBM内部有一句话叫做“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色。”

事实上，IBM针对不同部门、不同职能、不同级别的员工，都有相对应的培训体系，培训的内容包括知识和能力等。

在IBM，教练领导方式和教练文化被积极地推广。教练是要帮助队员找到自身的优势和潜力，启发队员的自我创造力，满足训练和比赛中发挥自我的主动性。

在传统的管理中，管理者和被管理者之间是被业务管理所联结起来的。管理者关心的是员工的业绩表现，两者的互动也是基于业绩和商业活动本身的。在教练式的方式中，经理的焦点在人而不在事。他首先问，实现目标对员工意味着什么，以启发他对事情自我的看法，即启发员工发现可能性，自我找出差距，形成自己的解决方案，最大限度地发挥员工自身的主动性和创造性。

这一套完善的培训体系，不仅在IBM成为硬件霸主时发挥作用，在IBM转型成为咨询服务商的过程中，也同样起着非常重要的作用，让员工更快实现能力转型和专业化，更快适应业务转型的需求。

四、独特的领导力模型，为战略转型提供引力

伟大的公司不是管理出来的，而是领导出来的。郭士纳认为，伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥和主持别人做事；他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴的面前。

IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。郭士纳引领IBM走向转型和变革之路的时候，在1996年发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质。1999年，IBM将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质改为了10项。IBM就是依靠其来评价、招聘、选拔管理者，并作为晋升的主要依据，从中发现差距和培训机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力的发展规划。

在领导力素质中，最核心的是对事业的热忱。其他十项被郭士纳总结为致力于成功、动员执行力以及持续动力。

在IBM，那些卓越的企业领导者的确具有这种最核心的特征：对IBM事业的热忱。在很多情况下，客户被说服不仅仅因为技术、解决方案或技术实力，更多的是被来访者的热情以及背后的自信所感染。将它作为IBM领导素质的核心真是太恰当不过了。

在致力于成功方面，IBM提炼了三个领导基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。在动员执行力方面，包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。持续动力方面，IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。

以上这些领导特质， 会以问卷的方式被确定出来。当一位员工被初次提拔为经理时，这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段，以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。

相对于制造商，服务商对员工的专业能力要求更高，由于专业分工的细化，管理者某一专业能力上未必超过他所管理的员工，甚至有时都不能十分理解某些独特的专业，就像医院院长，不可能完全了解放射科、骨科、口腔科等所有科目的知识一样，因此对专业人员的管理在现实上非常困难。IBM对于领导力的重视，关注激发员工的积极主动力，对于向服务商的转型同样非常重要。

IBM无疑已成为全球战略转型成功的典范。从IBM身上可以看到，企业转型要想成功，除了洞察未来发展趋势、抢占发展先机之外，如何培养与新的战略定位相匹配的组织能力，也同样重要。IBM内部甚至有一种说法，战略只占有20%，执行则有80%。而组织能力正是战略执行得以实现的最重要的基础。