导言：Uber（优步）凭借一款打车软件起家，创立仅仅6年，就已进入全球70多个国家，400多座城市，估值高达640亿美元，为有史以来未上市创业公司之最。Uber还以其共享经济思维改变着世界，成为业界争相效仿的标杆。Uber为何能取得如此巨大成就？本文从Uber独特的战略和组织角度对此进行了相关解读。

Uber2009年创立于美国硅谷，创业灵感源自创始人卡兰尼克和坎普在巴黎的糟糕打车经历，他们很快将“一键呼叫，汽车来到”的愿望变成了现实，借助移动互联网大势，产品迅速推广。2010年6月，Uber正式上线，至2015年底，Uber订单数量已超过10亿。如今，Uber已经将基于地理位置的资源共享理念从打车渗透到培训、装修设计等一系列业务领域，并有望打造全球最具增长潜力也最具无限发展可能性的巨无霸平台。

一、共享创业的前提：明晰的战略

Uber的成功关键在于以技术创新实现供需平衡，通过激活闲置资源进行共享，实现灵活高效供给，满足消费者一直被压抑的巨大需求，其商业模式体现出极强的生命力。凭借极致的用户体验、以客为尊的理念和卓越的品牌口碑，Uber赢得了大量用户，备受各界人士追捧。

基于产品的“互联网+出行”连接空间属性，加之全球高标准服务对用户的吸引力，Uber很快就开启全球扩张脚步。由于全球各地环境差异显著，Uber在扩张中既提供标准化核心产品，又因地制宜实施本土化运营，形成集全球化与本地化优势的跨国化战略，并建立了与之匹配的组织结构。

二、共享创业的基础：强大的产品技术和管理支持平台

为了实现企业的战略目标，成为“出行和生活方式的交汇点”，Uber对外建立了连接供需双方的产品平台，对内也建立了支持扩张的组织平台，形成“大平台+小团队”的组织形式，其中大平台主要体现在以下几个方面：

1、全球领先的技术平台

Uber是一家典型的硅谷企业，其核心竞争力来自其强大的技术创新能力。从卡兰尼克最初编程开发的简单打车应用软件，到今天用户遍布全球后台功能强大的App、可以无缝接入合作方的API插件，其独步业界的乘客端预期车辆抵达时间（ETA），司机端需求预测热图（Heat map），以及基于供需平衡的动态定价机制，用户轻松体验的背后都蕴含着Uber强大的算法以及庞大的科学家团队，强大的技术平台让前端工作变得容易。

除了对现有的技术进行迭代完善，Uber还在许多前瞻技术方面走在世界顶尖行列，收购了微软的必应地图、3D街景团队，与卡耐基梅隆大学（CMU）合作研发无人驾驶汽车技术等，以保持全方位技术领先，确保在未来的业界领导地位。

2、透明高效的管理平台

Uber从成立之初的12人发展到现在的6000人，遍布70多个国家的400多个城市，形成了高效的管理平台。Uber利用其轻资产特点和技术优势，采用去中心、高度扁平、透明化的网络型组织，实现对全球的有效支持。

Uber内部有一个全球共享、透明化的信息管理平台。在这一内部平台上，会实时显示各城市排名数据，如ETA、业务增长率、好评率等，供各团队每周检视。各团队可在此交流心得体会、分享经验，甚至提问求助，有可能得到CEO本人的回答，这种信息透明度是很少公司能做得到的。

Uber在全球范围内，为每个团队提供相应的公关、法律、行政、客服等支持，以应对来自当地政府和法律乃至竞争对手的压力，除了将Uber的公关形象从咄咄逼人升级为友好企业公民，Uber高层经常到前线，或在线上和运营团队一起解决市场问题，支持一线市场。

3、价值丰裕的资源平台

Uber平台为三人组提供了丰富资源支持，首先是品牌支持，通过一系列吸引眼球的营销体验活动和媒体的大量传播，Uber在全球范围内树立了革新、时尚与极致的品牌形象，这为各地团队的拓展提供了极大的便利，不需要太多教育，目标用户早已知晓品牌。

在资金方面，Uber扮演战略投资人的角色，其融资能力十分出色，成立以来融资超过80亿美元，且Uber已经在全球许多城市实现了盈利，为新的城市拓展提供了充足资金支持。有信息表明，Uber正在酝酿IPO，未来资金实力将更雄厚。

经过几年的经营，Uber已进入全球几百个城市，滚雪球般壮大的同时，积累了宝贵的扩张经验。既有丰富的独特案例，也有从大量案例中总结出的共性模式可作参考，为新城市的开拓提供了充足经验支持。

三、共享创业的核心：三人组的创业模式

鉴于出行市场的地域壁垒和较大的差异性，为实现全球快速扩张，迅速占领市场的计划，Uber把每一个城市当一个新创业项目来运行。Uber的每个城市运营团队采取“三人组”这一独特组织形式，取得了显著成效，表现如下。

1、精干强悍的三人标配

Uber的“三人组”精英团队，分别为市场经理、运营经理和城市总经理。市场经理吸引用户，运营经理把客户粘住，总经理则总揽全局，三人互相支持，互为犄角。三个人的KPI考核如下：

市场经理负责需求端，衡量其工作的主要指标包括新用户的增长量、城市订单量、用户满意度以及媒体对接效果。包括发稿率、质量、品牌认同度如何等具体指标。

运营经理负责供应端，保证有足够质量、数量的车辆可供用户搭乘，其重要指标即ETA，同时还要保证司机的服务质量，尤其是严格限制拒单率，确保良好的用户体验。

城市总经理负责总体的把控，协调供需两端，保持司机增长量与用户增长量的匹配，关心成本问题，商业方式的可持续性，在本土化运作过程中，确保品牌形象符合全球标准。

随着业务量的增加，Uber的城市团队也会适当增加辅助人员，当区域市场成熟之后，会设立各城市共用的支持团队，如中国区在武汉成立运营中心，有共同的法务、公关、行政、客服，但每个城市的“三人组”基本架构不变。

2、高度自主的团队运营

Uber在每个城市的三人组类似于一个创业合伙人团队，Uber提供先进的产品、启动资金、品牌、后台数据等强力支持之后，给团队创新足够的自由与空间，赋予他们非常高的决策权限，以及作为创业者的期权激励。

决策权包括各种日常活动，如营销活动的策划，其决策流程非常简单，通常只需要三人组同意就可以，不存在与总部反复沟通或审批的问题。甚至当地产品定价、补贴基本也由当地团队主导来定，总部只是让擅长定价的人给出建议，并提供Uber过去几年扩张中补贴历史数据作为参考。

每个团队在自主决策的同时，能共享总部提供的全球数据平台，平台上会实时显示各城市排名数据，各团队每周检视成果，进行自激励与调整。在平台上各团队可以交流心得、分享经验，好的经验会得到推广。这一网式结构使每个团队运行与组织保持协同。

3、百里挑一的团队精英

如何能实现“三人组”的高效运行，除了技术平台，重要前提是必须选择对的人，因此Uber在人才招聘上建立了独有的一套规则。进入Uber一般要经过6轮以上的筛选，级别越高，轮次越多，城市总经理甚至会经历十几轮，时间长达一个月。层层筛选与磨合，让“三人组”的每个人都是适合企业、能以一当十的精英。

首先是能力要匹配，Uber对用人资格要求很高，既要有国际化思维，具备双语能力，与总部沟通顺畅。又要求人才本地化，了解当地市场，便于拓展业务，还有建设家乡的自豪感。专业能力方面，做营销的人要有创意，运营的人要擅长数据分析，总经理要求更加全面，对能力的测评异常严苛。

二是要有创业家精神。在Uber看来，每进入一个新的城市都是一次新的考验，因此要求团队能适应创业环境，要有创业精神。Uber本身充满了浓厚的创业氛围，对于适应了成熟企业、稳定组织的人来说，可能很难适应Uber。

三是认同公司的文化，并热爱这个行业。Uber认为，只有发自内心喜爱这份工作，才能产生自我驱动。Uber有着鲜明的企业文化：快速、直接、挑战、生机勃勃，需要认同才能融入其中，同时，Uber也在主动寻找“Uber范儿”十足的人选。

Uber的“大平台+小团队”的组织有效地支持了其扩张战略，在企业快速崛起时期这无疑是最合适的，随着Uber逐渐壮大，其组织方式可能会进行调整，分支机构的职能将会更加完整，规模将会更庞大，如何保持组织效率和竞争优势是Uber需要长期考虑的问题。

四、Uber的启示

Uber给我们带来以下三点启示：

1、快速响应需求。当今移动互联网时代，技术革新加速，消费者需求多元多变，并有更大的话语权，这给企业带来了更多的机遇和更高的挑战，无论是初创企业还是成熟企业，都需要在敏锐洞察消费者需求的基础上，快速行动，用有竞争力的产品和商业模式去满足消费者的需求，才能获得用户支持，在市场竞争中获得优势地位。

2、组织结构灵活化。在社会快速发展、市场瞬息万变、竞争日益激烈的背景下，企业战略需要有更大的适应性和灵活性，为有效配合战略，组织结构应该更加灵活，能迅速应对变化，组织小微化是趋势之一。Uber的尝试为我们提供了许多有益的借鉴。

3、小微化须有大平台。企业组织结构的小微化，并非简单拆分，任其各自为政，而要发挥组织的协同效应。实施小微化，企业还需建设配套的大平台，包括流程、管理、信息、资金、品牌、人才和高效透明机制，

结语：组织小微化是当今管理发展的趋势之一，其背后却是管理不变的主旨––提高组织效率，更好地发挥人的能力，取得更好的效果。每个企业面临着不同的内外部条件，企业应从实际出发，设计出适合自身发展的小微化模式。

（本文作者彭康尧先生是智邑咨询战略咨询中心研究员）