如何实现对小产业的控制——小产业领先企业的产业链选择与模式设计

对于那些长期聚焦于某一利基市场取得领先的企业而言，同样面临无处不在的竞争。我们不鼓励追求消灭竞争，因为适度的竞争压力可以更好地促进企业成长，而事实也证明在全球任何市场，小产业领先者们总是那么如影随形地聚集。但通过竞争模式的设计获取可持续的相对竞争优势，并最终成就长期的产业领袖地位，依然是每一个企业孜孜不倦的追求。除了基于产业周期判断的多元业务的横向布局，差异化的产业链纵向选择，是企业实现产业控制与创造独特竞争优势的又一重要路径。

首先，我们需要追根溯源，去探讨不同的产业链选择如何为企业创造差异化的竞争力：

满足或创造不同的客户价值，密切客户关系。作为一组独特资源与能力的结合体，企业的价值最终反映在对客户价值的满足上。尤其是身处小产业的隐形冠军，客户关系的紧密更是至关重要。而不同的产业链组合模式可以通过满足或创造不同的客户价值，进而密切客户关系。如为了满足客户的品质需求而涉足原材料供应环节与生产制造环节，为了满足客户的时尚需求而加大研发与设计投入，为了满足客户的快速便捷需求进行物流产业布局，为了满足客户的服务需求而使服务精细化等等。

形成区别于对手的独特优势，实现持久领先或后来居上。在不同环节上的长期、持续的资源投入与能力培养，可使企业形成有别于对手的独特竞争力，或保持长久领先，或完成后来居上。例如全球拉链大王YKK，通过进军上游拉链生产设备领域与相关矿产矿山领域而形成排他优势，始终保持国际拉链市场的王者地位。再如国内新兴羊绒纱线企业康赛妮，能够从众多以生产为核心的老牌纱线企业（大部分有几十年的经营历史）中成功突围的秘诀在于对研发的大力投入与原绒的大批量储备。而在羊绒服饰产业，米皇、珍贝等则依靠对时尚设计、品牌运营与零售终端的重视，实现了对鹿王等传统品牌的超越。

保留更多的产业增值，扩大企业利润。通过在纵向产业链上更多环节的布局，尤其是对那些创造高附加值的环节的投入，使企业可以将更多的产业增值保留在企业内部，降低市场交易成本。同时，通过对上下游产业的延展，同样可以扩大企业的业务边界，壮大营收规模。我们看到越来越多的传统企业开始倾向于纵向一体化的策略，也发现了新兴的互联网企业在多元盈利模式上的创新（例如电商企业纷纷进军云服务、金融、物流等产业）。

随着产业周期的向前推进，在那些竞争日益充分的产业，由于市场的细分成熟与竞争壁垒的升级，产业竞争将逐渐由过去企业间的竞争演变为产业链间的竞争。竞争模式的升级要求企业只有在明晰自身价值定位的基础上，创新地设计产业链组合模式，才能在未来实现对产业的长久控制，保持持续领先。

明晰定位，辨识企业未来关键成功要素。无论是消费品产业，还是工业品产业，随着下游客户的成熟，消费需求的升级细分都已经成为主流趋势。不同的细分市场有着不同的关键成功要素，对企业的产业链布局与资源投入也有着截然不同的要求。因此，明晰自身的价值定位，也就成为企业未来产业链选择与模式设计的前提。

例如在服饰产业，顶级奢侈市场的成功关键在于对优质原材料的控制、引领潮流的时尚设计、对品质的绝对保障、全球知名的品牌影响力、位于顶级商圈的终端门店以及精细化的服务，全流程的高要求导致诸如LV、Prada等奢侈品牌企业往往涉足全产业链环节（即使生产环节的部分外包，也有严格的供应商筛选与品质管控机制）。而时尚平价市场的成功关键则与奢侈市场迥异，主要在于紧跟潮流的快速模仿式设计与敏捷快速、无缝整合的供应链。因此，我们看到国外如Zara、H&M，国内如美邦等品牌，都将产业链聚焦在了设计与渠道终端环节，而对于原材料、生产等次核心环节则着重于战略联盟或外包基础上的供应链优化与整合。

进行系统的产业链分析，通过利润池与进入壁垒判断产业环节的吸引力。从横向视角看，每一个产业链环节都是一个独立的产业，自身的产业格局与竞争格局决定了这个产业的整体盈利水平以及对上下游产业的控制能力。同时，进入壁垒的不同则决定了企业进入该环节的难度高低。因此，通过系统的产业链分析，寻找并进入那些附加值较高、对产业链未来控制能力较强，同时进入壁垒适中的环节是企业进行产业链布局的又一可行路径。尤其是国内众多以生产为核心的企业，过去凭借着品质与交期的保障及成本控制在行业中处于领先地位，但随着产业升级，迫切需要将重心转移至研发、品牌、渠道、服务等“微笑曲线”两端的环节，至于具体进入哪个环节，则有赖于利润池、对产业控制力及进入壁垒的整体判断。

结合企业多元化业务运作能力，选择恰当的布局模式。当企业从客户价值与产业分析两个视角判定了对企业具有较强吸引力的产业环节之后，企业最重要的事就是如何实施产业组合布局。

一般情况下，涉足新产业环节的方式分为三种：直接投资、收购兼并、战略联盟。三种方式各有优劣。直接投资的方式虽有助于企业实现对该环节的完全控制，但同样也意味着较大的投资风险与较长的见效周期；收购兼并可以让企业快速进入，但新旧组织的融合同样面临不小的障碍；而战略联盟的方式既可以让企业达到立竿见影的效果，又使企业回避了较大的投资风险，但企业对该环节的掌控程度又会打一定的折扣。

企业需要综合考虑自身开展多元化业务的能力以及意欲进入环节的进入壁垒，选择恰当的布局方式。对于小产业的领先企业，出于对产业绝对控制的考虑，一般对核心环节会优先采用直接投资或收购的方式，这也符合赫尔曼·西蒙对全球隐形冠军的特质总结（全球隐形冠军们通常只在非核心环节选择外包）。但对于那些多元化业务运作能力不是很强或者意欲进入环节的壁垒过高的企业而言，初期选择战略联盟的方式则更为稳妥。

（张斌先生是智邑咨询战略咨询中心合伙人，高级咨询顾问）