《阿含经》中有一个典故，“佛观一粒米，大如须弥山”。雷军为公司取名“小米”大概就出自于此吧，是否他也希望他的小米公司像佛陀手中的那颗米粒，蕴含对客户的极致虔诚，对市场的无限心量，战胜像须弥山一样的行业巨头，快速构筑互联网的生态平湖美景？

小米，估值超过450亿美元的中国公司，被《美国时代》周刊评价为“China’s Phone King”。华为高级副总裁余承东希望在荣耀身上复制小米，他说：“看不懂小米，我们就贴着它打”；华硕CEO沈振来花了8小时给全体销售人员写了一封信，号召学习小米的经营精神；甚至与小米有过节的魅族也在向小米学习……这让人不禁要问：究竟是什么惊人力量让小米取得世人瞩目的成绩，比肩顶级公司并赢得了同行“像素级”的学习和模仿？究竟有哪些神秘基因和组织逻辑赢得了众多优秀人才并孵化出“铁杆”员工？

一、小米的战略演变

一位创始人自称“小米从来都是一家战略驱动型公司”，这也许就是最好的答案，小米应对环境变化，适时地选择和改变自身的商业模式，正是战略一如既往的职责所在。

小米从创立以来就另辟蹊径，梳理出最初的战略构想：从最擅长的软件试水，再开始做操作系统，然后再到手机硬件，横跨整个市场。在随后的5年中，面对市场的变化，小米历经了一波三折的的战略调整。

小米在最初设计了“铁人三项”战略，即通过手机、MIUI、米聊三大核心业务来分别打通移动市场的硬件、软件和社交服务，但这一战略运行不到5年，米聊和MIUI所在的市场先后被对手占据，手机成为小米绝对的核心。在这种背景下，小米围绕手机展开战略布局，将战略调整为“手机、电视、路由器”的三大产品线扩张，但小米智能电视并没能引爆市场。2014年，小米又

将战略升级为“手机、电视、路由器+生态链”，以智能手机为中心，向生活家电的智能化延伸，整合产业打造智能家庭生态平台，为顾客生活方式提供整体解决方案。小米已走向了消费电子国民品牌，成为智能家庭生态的建立者和移动互联网内容、服务分发平台。至此，小米作为一家创业公司将七字诀“专注、口碑、极致、快”进行了有力诠释。

二、小米的扁平化组织

一系列适时的战略调整历程中，小米采用扁平化的组织模式保障战略的实施。在小米扁平化的组织体系中，只有核心创始人、部门Leader、员工三个层级，除了七位创始人有职位头衔，其他人都是工程师，地位相互平等。此外，运作团队一旦过大，就要着手拆分成项目制，力求维持原有平衡。

1、扁平化思想，移动互联网时代的“顺势而为”

移动互联网时代伴随着“先进用户引导型创新”的市场变迁和互联网技术的演进到来，重要的理念是“简约、速度、极致”，只有快速而精准的反应，才能使企业赢得市场、客户和利润。因此，组织要更贴近用户，与之融为一体，其组织形式注定是更为扁平的，能系统化的高速运行，快速传递信息和敏捷应对市场，加速知识的整合与创新。小米的战略别无他选地依靠这种灵活、快捷、高效的组织模式，并像耦合润滑的齿轮加速小米战略目标的落实，这也正是小米在组织上的“顺势而为”。

2、构筑愿景，企业文化做先导

小米有着不易被成功复制和模仿的组织文化。在小米内部，倡导全员“为发烧而生”的用户驱动文化理念，用“极客精神”满足外部消费者需求和价值，“让每个人都可享受科技的乐趣”的共同愿景，在快速、创新的互联网文化及平等、轻松的伙伴式工作氛围中感受工作带来的成就与乐趣……小米公司从上至下在创业文化和心态驱使下，各团队最大限度地发挥自身专业性全力投入到各自领域，以客户为导向不断开拓创新。而孕育这种文化的基石便是小米极具柔性和创造力的扁平化组织结构。

3、随时沟通，提升组织效率

直接上级就是创始人，有问题或想法随时敲门进去沟通，这是小米管理的真实情形，同时，高管也会常常通过微博、论坛直接与消费者互动和沟通，更快地应对变化莫测、瞬息万变的市场，小米对内和对外的协作与沟通就像流水般自由穿行。

4、充分授权，激活内部团队

小米由7个核心创始人每人负责一个业务版块，形成一个自主经营体，产品、硬件、营销、电商这些业务版块互不干涉，各自发力。此外，工程师团队被赋予充分的决策权，围绕市场和客户价值，充分发挥创造力和想象力，有权对设计和经营做出相应的决策。这样既能保证企业对顾客的需求做出即时反应，又能有效避免因决策延迟导致的市场时机丧失。还能使高层管理者集中精力抓事关全局的重点工作。

5、自我驱动，助推责任与投入

小米的日常考勤中没有打卡，这是基于管理者对员工的信任，认为员工是可以自我驱动和管理的，强调责任感；小米对员工的唯一奖励就是涨薪而不是晋升，平等的员工关系，可以让员工减少顾虑和杂念，心无旁骛地尽情发挥；小米没有KPI考核制度，衡量是否可以涨薪的标准是用户反馈驱动的管理机制，每周根据用户的意见来迭代。小米员工基于对用户价值的责任感，在自身工作完成的情况下帮助同事检查工作、全员62小时工作制的自觉坚持，即是一种对事业的高度投入和责任维系。

雷军用“有人排队的小餐馆理论”来支撑小米扁平化的核心理念，希望所有人都在产品的一线，倾听客户做好产品，不单纯为商业搞连锁，而是要让餐馆的大厨每天亲自在店里了解客户需求，成为一个时刻有顾客排队等候的成功餐馆。

三、组织扁平化实践的启示

诚然，多数企业现有的组织结构往往有其历史原因，在形成之初也解决了一些特定的阶段性问题，然而对于任何期待发展的企业，随着业务的发展，组织的变更与调整成为必然。在扁平化实践中，企业还需注意以下几点：

第一，扁平化组织的建立和实施不是急功近利的短期行为，而是持续不断推进的过程。若企业实施变革的条件尚不成熟，决策者未能从根本上把握“扁平化”的内涵与实质，甚至脱离企业实际状况，盲目追求所谓“扁平化”模式，很可能造成更坏的后果；组织变革需要有计划、有层次、有步骤地稳步推行，不可能一蹴而就。选择好的切入时机，保持合适的推行节奏是关键。

第二，扁平化是一种思想体现，其着眼点在于灵活应对市场和增强内部协作。其表现形式多种多样，可以是整体的，或是局部的，也可以是组织内部的，或延伸到组织与外部环境之间。如矩阵制组织、团体性组织、内部网络型组织、无边界组织均体现了扁平化思想。企业选择哪种组织形式需适应企业经营战略的要求，并结合企业业务实际。

第三，扁平化组织的管理幅度大大加宽，权利重心下移的特点决定了企业对管理人员的能力素质要求发生转变，从单领域的管理扩展到多职能多领域的管理，只有技能精通、经验丰富、业务能力和管理能力等综合能力较强的管理人才才能在宽幅度的组织管理中进行正确决策和有效管控，因此，要不断优化人才，提升员工素质，注重员工的培训与培养，提升员工的胜任能力，使其快速成长，能肩负更大的责任。

未来企业的较量势必是顺应时代的思维与传统思维的较量，重新审视组织机体，使之更具柔性、灵活性和适应性是组织变革不可逆转的趋势。小米无疑是这一时代扁平化管理实践的典范。

（本文作者唐欢女士是智邑咨询组织咨询中心咨询顾问，高级研究员)