一、剧变的经济环境，中国企业普遍进入战略转型期

中国经济经过三十多年持续高速增长，目前进入增速相对平缓的阶段，体制性问题严重积累，人口红利、WTO红利已发挥殆尽，在国家层面面临新的改革需求，以建立新的竞争优势。

中国大量的企业同样面临转型升级的压力：

◇凭成本优势迅速做大规模的外贸OEM工厂，在劳动力、土地、能源、原材料等各类要素成本快速上升的背景下，竞争优势逐渐丧失。这类企业或者以原有的规模产能优势，转型内销市场；或者升级研发能力、加强设备投入，承接更高附加价值产品的OEM加工。

◇随着国内市场规模快速膨胀而兴起的内销品牌企业，在面临居民收入提升和城镇化带来的消费升级、电商等新型零售模式带来的渠道格局的变化、国际品牌大量涌入和国内竞争对手能力提升带来的竞争加剧等背景下，发展空间受挤压，盈利越来越艰难。这类企业要么在寻找新的机会市场，走多元化发展的道路，要么思考着是否可以拓展国际市场，走国际化路线。

在市场环境剧变的背景下，无论是外贸工厂还是内销品牌，大多无法继续延续原有的模式持续发展，战略转型势在必行。

二、战略制定与组织能力之间脱节，战略转型困难重重

大量自觉不自觉的进入战略转型期的中国企业，真的为战略转型作好准备了吗？回答更多的是否定，尤其在对战略转型起最重要支撑作用的组织能力方面。正因为组织能力无法快速匹配战略需求，大部分中国企业的战略转型之路并不顺利。

1、战略转变可以很快，但组织能力转型却会很慢

不少企业家具有敏锐的商业洞察力，对市场环境的变化非常敏感，可以在第一时间作出调整竞争策略甚至企业发展战略的决策。即便有些企业战略的调整和制定需要发动高层或中高层管理人员共同参与，考量包括内部资源与能力以及外部市场环境变量等较全面的影响因素，新战略的制定往往也不会太久，少则两个月，多也不会超过半年一年。

而组织能力是在企业长期经营过程中逐渐发展和形成的，是企业竞争力的核心要素，是包括企业文化、人才素质能力、组织架构及流程、激励模式等众多内部管理要素的综合体现。与新战略方向的快速制定相比，组织能力的调整却非常缓慢，往往需要几年甚至十几年的时间。

在中国这样快速变化的市场，企业往往习惯于“快”的打法，当促销、降价、推广等营销策略快速变化时，原有的组织能力尚能适应，但当企业整体战略发生变化时，组织能力在短期内跟上并支撑战略落实，非常困难。

2、战略虽然变了，但仍然延续原有的思维和文化

一个人也好，一家企业也好，往往都会有较强的惯性思维和行为模式，并不会随外部环境的变化而立即发生变化。

随着企业新战略出炉，企业高层往往更注重于业务资源等显性要素的重新布局，而对企业文化、员工思维模式等软性要素相对忽略，但恰恰是这些软性要素，对新资源布局和新资源利用的效率起着至关重要的作用。如果高层不能主动根据战略发动对企业文化和思维模式的重造，新战略的实施必然被拖延。

3、组织模式与新战略不匹配，但并未及时调整

新的战略往往要求新的组织架构与之相匹配，但组织架构的调整涉及人员职位分工甚至利益的重新分配，涉及部门业务流程变更，如果操作不当，极可能影响管理人员的积极性以及部门之间的合作。

更重要的是，由于对新战略的竞争关键因素并不一定清晰，调整后的组织架构可能并不与新战略相匹配，造成人员与新架构不适应、新架构与新战略不匹配的双重损害。

4、新战略需要新的人才，但人才的培养和获取并不容易

中国经济的蓬勃发展，使得各行各业都面临人才紧缺的状况，中高级管理人才和技术人才的争夺一直非常激烈。

新的战略往往需要新的人才。如外贸OEM工厂转内销，生产管理人才甚至技术人才往往比较充足，但渠道和品牌管理人才严重缺乏；国内行业龙头想拓展国际市场，法律、营销等一系列国际化人才同样紧缺；想拓展新的品类市场，则生产、技术等产品相关人才同样需要重新获取。

而人才的获取非常不易。外部招聘不仅需要支付高昂的代价，且外聘人才跟企业的价值观和行为模式是否匹配也会限制引进人才专业技能的有效发挥。而内部培养人才则需要较长的时间，这种方式可以保证企业的长期发展动力，但远水解不了近渴，难以支撑转型企业快速适应新的市场。

5、绩效考核仍侧重于短期业绩，对战略性因素重视不足

中国绝大部分企业都有绩效考核制度，而且考核的重心往往侧重于更容易衡量的短期业绩，而对于长期竞争力打造方面的指标往往严重不足。

战略转型期企业往往涉及到竞争力的重新打造，这对于转型能否成功至关重要。如果绩效考核仍侧重于短期业绩，则员工仍将更多的精力放在原有业务上（因为新业务产生业绩需要一定的时间），这必将导致新业务竞争力难以形成，进一步推迟新业务产生业绩的时间，形成恶性循环。

三、明晰思路、持续改进，方能打造与战略相匹配的组织能力

制定了清晰的战略并不能代表企业就能真正落实战略，企业还必须打造与战略相匹配的组织能力，打破战略转型的组织悖论。

首先，企业必须明晰要打造什么样的组织能力，明确组织能力的发展方向。在IBM确定要由产品公司向咨询服务公司转型后，IBM逐步明晰了为配合战略转型需要打造什么样的企业文化、形成什么样的组织架构、如何调整绩效考核方向、如何获取需要的人才等等一系列关于组织能力的核心课题。

再次，企业必须认识到组织能力打造的长期性，在既定的组织能力发展方向上持续改进，直至最终修成正果。如IBM这般优秀的企业，转型花费了两代CEO、共十多年的时间才真正达成目标。

环境巨变使得中国企业必须调整过去成功的传统模式，而新战略成功执行的关键又在于组织能力的全面转型能否成功。面对组织能力变革这一事关企业生存命运的重大课题，中国企业宜早做筹备，只有这样，才能在风雨如潮的环境中持续成长，并成就一番新的伟业。

（作者张涛先生是智邑咨询合伙人，高级咨询顾问）