一、不可阻挡的电商化趋势与传统企业电商化的惨淡现实

2012年，线下消费品零售增长趋缓和网络消费品零售逆市增长的鲜明对比再次让传统企业深刻体会到了网络零售的魅力。网络零售由于可以低成本的展示无限多的商品、不限地域不限时间营业所形成的便利、以信息为基础的高效运营所带来的低成本等优势，未来仍将保持快速增长，电商化已是不可阻挡的未来趋势。

传统企业电商化似乎也有着得天独厚的优势，如良好的品牌知名度、完善的供应链体系等。可光明前景和独特优势的另一面却是传统企业触网惨淡的现实，如邦购网的折戟、达芙妮的迷失、大货栈的倒闭以及无数企业的苦苦挣扎。人们将触网不利归咎于渠道冲突、人才缺乏、管理不善等因素，但却从未系统思考过遭遇滑铁卢的本质原因和内在逻辑。

二、传统企业电商化的迷思在于从未真正理解全新规则的零售事业

传统企业触网后最多的迷思是盈利的艰难、规模成长的缓慢以及渠道冲突，而造成这些迷思的本质原因在于企业从未真正理解过电子商务。

1、电子商务不只是渠道补充，更是对零售业的颠覆性变革

商业最终都是由企业一项项的价值链活动组成，线下零售也有着固有的价值链活动，从原材料采购、设计、生产、物流到销售、推广等。电子商务是一种渠道模式，但也是一种颠覆性的技术，电子技术已经渗透到每一项价值链环节，如取得部分门店展示、促销、支付、推广、物流等功能。同时，电子技术将价值链由割裂的条线运作转变为无缝衔接的闭环，如企业可根据销售状况或客服信息反馈给前端的生产、设计等环节进行价值链的循环推进。

因此，电子商务将改变线下零售固有的价值链活动，完成对零售业变革。如果企业只是将电子商务和实体零售当做两个独立渠道，甚至只是将电子商务当做清理库存的渠道补充，即使取得一时的销售业绩，也将输掉未来的价值链竞争。

2、电子商务有着区别于线下市场的全新格局

销售虽然只是电子商务中的一部分，但销售却是企业利用电子商务完成价值链重新整合的主要推动力。中国电子商务销售规模仍将快速增长，但传统企业将面临更加难以掌控的全新格局，这将大大抵消快速增长的利好。

◇网络使得消费者主权强化，消费者强烈的降价预期侵蚀利润。网络彻底重塑了交易模式，消费者从过去信息不对称、有限选择、购买复杂、申诉无门转向了信息对称、无限选择、购买便利且掌握了评价的杀手锏，话语权得到空前强化。面对更加强势的消费者及短期内网购消费者对价格的高度重视，企业的议价能力将急剧降低。

◇网络降低进入门槛，新企业的不断涌入加剧竞争。网络零售不需要高昂的租金、装修等成本，一台电脑就可卖遍全国。加之，中国有无数的代工工厂，这些工厂可以生产足以与品牌商相媲美的产品，充足而优质的货源将进一步降低进入门槛。随着新进入者的不断涌入，竞争加剧不可避免。

◇网络使得企业的竞争边界逐渐消失，竞争进一步加剧。过去，超市和便利店虽提供的产品大部分相同但由于时间和空间的错位两者之间并无直接竞争。但网络使得这种错位不复存在，消费者可以随时通过电子设备查看周边超市、便利店以及线上的所有产品，进而决定在哪里购买。企业面对的再也不是区域内的少数竞争对手，而是全国甚至全球范围内数万家企业，同质化竞争难以避免。

◇网络使得企业边际成本降低，价格竞争终成主旋律。由于客户的转移成本更低，企业很难留住顾客，推广费用和流量呈现相对应的固定比例，推广减少，流量也快速下滑。因此，在某种程度上，推广费用已经演变为企业的固定成本。一旦固定的推广费用、人力、租金等成本产生，由于企业在网络上多卖一件产品的边际成本几乎为零，面对数万家竞争对手，价格竞争终将成为主旋律。

面对更加强势的消费者及无数竞争对手无边界无价格底线的“三无”竞争，不仅是传统企业，除少数规模巨头外的几乎所有电商企业都将面临盈利艰难、增长缓慢的困局。渠道冲突是传统企业的硬伤，但某种程度上也是企业的优势，传统企业将拥有更多的创新空间。

总之，电子商务对零售业的颠覆性变革意味着传统企业将迎来全新规则的零售事业。因此，传统企业需要抛弃过往的成功逻辑，更多的思考如何在全新零售格局中展开竞争。

三、新事业  新思考  新出路

1、战略变革：从不需要战略到系统的大战略思考

在外部环境良好的时期，战略模糊、战略迟缓甚至没有战略的企业，通过销售快速变现或获取政府、银行外部资源等战术行动也能获得增长。但电商化使得企业必须面对快速变化、竞争激烈、不确定的外部环境，局部战术已然难以奏效，企业不仅需要制定战略，还需通过内外结合的大战略思考进行构建。

◇基于外部大数据的创新性战略思考。虽然外部环境正在快速变化，但并非无迹可寻，巨量的用户需求以数据形式被捕捉，随着数据的不断积累，商业社会将进入大数据时代。

但数据毕竟是死的，关键是如何基于大数据进行创新性的战略思考。麦当劳的强大在于它卖的不仅仅是汉堡而是在从事一个精准选址，对数据深入挖掘的“房地产生意”。沃尔玛，则分析销售、定价和经济、人口、天气方面的数据来为特定的门店选择合适的产品，并确定降价的时机。

如果将企业比作捕鱼船，那大数据时代的到来就像渔民拥有了精准的天气指南、鱼群分布图等。如果在海上环境急剧恶化，竞争对手都基于大数据进行战略思考时，而某些企业还在像以前一样通过主观判断制定模糊性战略，其凶险程度可想而知。

◇基于内部衔接的整合性战略思考。同样以渔船为例，在风平浪静、鱼虾成群之时，渔船驶向哪里、以怎样的方式捕鱼、如何具体实施、谁来实施等相互脱节也尚能生存。但在大风暴来临之际，企业必须进行战略定位、竞争模式、运营模式以及组织能力的一体化有效衔接，才能赢得明天。

2、竞争转变：从静态、固化竞争到基于创新、快速学习的动态竞争

企业所面临的外部环境正在由静态向动态快速转变，这体现在消费需求、竞争格局等商业环境的各个层面。如过去一种时尚或者潮流需要5年甚至更长的时间才能传遍全国，企业有着充分的时间调整，但网络使得传导周期越来越短。更重要的是，企业由于通过网络可充分了解对方的产品、销售等战略布局，这大大提高了学习、模仿和互动的速度，过年5年的学习时间浓缩为半年甚至更短。

在静态条件下，企业通常建立一种优势可持续数年，等优势消耗殆尽时才开始建立新的优势。但在动态竞争模式下，面对外部环境的快速变化和竞争对手的快速学习，企业必须获取连续的短暂优势来建立持久优势。

因此，在动态竞争中，建立基于不断创新和快速学习的竞争模式将变得至关重要。如亚马逊基于苹果手机与APP store的整合创新，推出了Kindle fire与阅读内容相结合的模仿创新，并大获成功。国内淘宝、京东等规模电商在团购兴起时也上演了一波快速学习并赶超的好戏。

3、运营升级：从以企业为中心的运营模式到构建基于消费需求的C2B数据驱动型企业

电子商务正在加速完成对企业价值链活动的改造，改造的重心就是从“以企业为中心的价值链活动向以消费者为中心的价值链活动”转移。

过去，消费者对产品认知有限，企业也无法确定消费者的真实需求，于是企业主要是站在自身的角度向消费者提供标准化、集约化的产品，包括大生产(如福特的流水线)+大零售(如西尔斯/沃尔玛)+大品牌(基于全国性媒体与现代广告的品牌，如宝洁)+大物流(如邮政网络和UPS)。

如今，网络让消费者逐步实现了信息对称，且掌握了更强的话语权，消费者迫切需要满足自身需求的个性化产品与服务，而非企业的单方面灌输。由此，企业价值链活动的发起点将不再是企业自身，而是要围绕消费者需求。

消费者通过网络在宣示主权的同时，也留下了大量的行为痕迹，这些痕迹终将随着云计算的到来汇集成完整的数据库，消费者过去无迹可寻的消费行为将变得真实可见。企业通过数据可对消费者进行精准归类并对其消费需求加以预测，最终将C2B数据应用到价值链活动的每一个环节，完成运营模式的升级。如在设计环节，可实现定制化、个性化、前瞻性的设计。在生产环节，可实现“多品种、小批量、快翻新”的柔性化生产。在营销环节，云计算能够支撑起大规模的个性化营销，实现千人千面的精准营销。在物流等供应链环节则可实现信息共享的高度协作等。

4、组织创新：从英雄主义的僵化组织到打造共创与分享的敏捷型组织

部分传统企业也许预见到了行业的发展趋势，也企图通过战略变革实现再次突破，但他们空有想法，却迟迟难以转化为现实，其主要原因就是企业的战略缺乏组织能力的支撑，最终造成战略只是空中楼阁，难以落地。

战略和组织能力是相辅相成的关系，不同的战略需要不同的组织能力支撑。整体而言，工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之，更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。

具体来说，过去传统企业主要依靠领导人卓越见识、魄力和能力取得快速突破，并通过僵化的组织结构、流程化的规范治理获得稳定发展。但面对新事业，快速变化、充满风险的外部环境呼唤快速试错的战略模式，同时企业必须时刻保持创业以及创新精神，这就需要共创与分享的敏捷型组织予以支撑。

即使是阿里巴巴这样的电商巨头也认为“过去的成功已经改变，时代在变化，新时代的游戏规则并不确定，但因循守旧一定是错的”。而阿里开始“一拆三、三拆七甚至拆成三十”的组织结构调整就是为了让新业务能够时刻保持创业、创新的精神。腾讯也已洞察中国互联网经济的特点，早早就注重打造共享和共创的敏捷型组织。凭借着集团优势和适合互联网经济的组织模式，腾讯每每后发制人却往往能够迅速赶超也就不足为奇。

对于大部分传统企业而言，电商化虽未如想象中那般美好，但电商化却代表着未来。没有最差的行业，只有最差的企业。在电子商务带来的零售业颠覆性变革之际，能够尽快重启思维、明确未来战略并构建与战略相适应组织能力的企业将在全新事业的竞争中取得先机。

（秦洪升先生是智邑咨询战略咨询中心合伙人，高级战略顾问）