工业品领域隐形冠军的挑战与出路

一、挑战

1、传统优势衰竭带来的直接生存威胁

过去，中国工业品领域的隐形冠军多数是通过低成本优势快速攫取了全球的大部分市场份额。但随着中国人力、土地、水电等资源成本的不断攀升，中国工业品隐形冠军的低成本优势正日趋衰竭，企业急需打造新的竞争优势以维持隐形冠军地位。

党的十八大提出国民收入倍增和“美丽中国”计划，预示着中国工人过去七年高达19%的薪酬增幅仍将持续5-8年，而中国各类能源成本也将不断上涨。与此同时，发达国家资源成本却有不断下降的趋势。以美国为例，自2005年以来，工人的实际工资下降了约2.2%，而美国天然气、电煤、物流成本等大约只有中国的1/2-1/3，随着美国页岩气的成功开发，这一比值仍将进一步降低。当然，美国企业可能不是中国工业品隐形冠军的主要竞争对手，但却是中国传统优势日趋衰竭的真实参照。

2、技术快速扩散带来的竞争加剧难题

工业品领域隐形冠军大多是专注于狭窄的利基市场，通过持续的研发投入获得技术领先而取得成功，但技术的快速扩散将使得企业面临更多规模性企业等新进入者的持续竞争。

以计算机行业为例，20世纪80年代的硬盘驱动器需要4-6年才会被新产品淘汰。而80年代后期，这个周期已经缩短为2-3年。到了90年代，这个时间缩短为3-9个月。现在，企业需要在3个月内就要更新产品。过去，企业拥有的专利权一度是竞争优势的来源，但如今已被技术的扩散速度所抑制。以至于只有少数如医药、化学等行业的专利权仍是有效竞争手段，其它行业企业为防止对手快速模仿经常不申请专利。

技术快速扩散使得企业过去十年积累的技术优势可能会在短短半年之内就被新入对手超越。技术壁垒是立足于狭窄市场寻求差异化竞争的工业品隐形冠军最主要的阻隔壁垒，而技术扩散将使得这一壁垒快速降低，隐形冠军企业将面临其它规模性竞争对手的覆盖打击。

3、客户需求多元化和细分化带来的经营复杂化挑战

过去，中国大部分工业品隐形冠军都是通过低成本的竞争力，取代昂贵的进口产品，为客户节约成本，但未来的工业品市场将出现多种价值需求。一方面，客户不仅追求购买的成本最低，更寻求综合成本最优，如重卡市场，客户需要的是油耗、人工利用率、质量稳定性的综合成本优化。另一方面，客户企业愈加重视环境等人性化的设计，如叉车市场，大功率内燃叉车虽然采购成本较低且综合成本较优，但其严重的废气、噪音污染让客户开始纷纷选择电动叉车。

因此，隐形冠军虽然是立足于狭窄的利基市场，但随着利基市场内客户需求的日益多元化和细分化，企业将面临从单一价值提供到复合价值提供的经营复杂化难题。

4、国内经济波动震荡带来的未来发展威胁

工业品行业多数受宏观环境影响较大，中国经济短期内增长趋缓且波动震荡的现状将使得隐形冠军企业面临诸多的未来发展威胁。

中国未来10-20年的发展将面临三大内部矛盾，三大矛盾体的来回博弈决定中国未来转型将呈现波动震荡的发展轨迹，即市场经济体制与计划经济体制的冲突，党派政治、威权政府与民主法治诉求的对立，传统价值观与现代自由理念的矛盾。与中国经济过去的快速增长相比，未来中国经济的不确定性显然将加大企业战略布局的风险和经营难度。

因此，外部环境变化将会对中国工业品隐形冠军企业的战略布局、定位、竞争、经营等各个层面造成一系列的挑战，隐形冠军企业过去依赖外部资源和机遇的机会性增长将日趋衰竭，企业必须通过系统的战略审视，构建基于内生能力的战略性成长模式。

二、出路

1、全面审视当前业务，构建合理有序的业务布局

专注是成就隐形冠军的核心要素之一，但过分专注于狭窄的利基市场也极易受到大环境或相关行业变动的冲击，如房地产市场的变动将会对原材料供应、中间产品制造、设备制造甚至家具等行业造成巨大冲击。而专注于一个逐渐没落的市场更是隐形冠军企业衰败的直接根源，有时即使企业预见到了市场衰竭，但转型步伐也可能难以跟上市场的下滑速度，如柯达、乐凯都以为胶片市场将以抛物线的趋势下滑，但数码技术的快速成熟却使得这一趋势几乎是自由落体式的垂直跳水。

因此，为避免市场环境波动性等不确定性风险，隐形冠军企业需构建合理的业务布局。但专注仍然是隐形冠军企业的制胜法宝，新业务布局需经过系统性的科学论证。对于“隐形冠军”而言，开拓新业务有三项重要的准则，一是核心主业已占据绝对的领先优势；二是新业务是基于企业核心资源和能力的再布局；三是新业务能与主业形成叠加效应，进一步增强主业的竞争优势。

2、重审价值定位，构建差异化的复合价值体系

客户需求日益细化和多元化使得中国工业品隐形冠军企业必须提供从相对单一价值到复合价值的转变，企业选择何种价值模式，形成何种核心竞争力将成为企业必须解答的战略难题。

具体而言，中国工业品隐形冠军需在过去单一的提供低成本价值的基础上，逐渐兼顾提升客户效率、提升客户灵敏程度或提供特别性能优势等价值。如三一重工在低成本的基础上，建立本地化的针对性研发和及时响应的高速服务体系，通过定制化和客户服务逐步提升客户效率。而YKK则是在规模化、高效率低成本生产基础上，通过建立制造设备自主研发体系等向客户提供质量领先、精工制造的拉链产品。

3、产业链选择与模式设计，打造高效阻隔壁垒

面对日益严峻的挑战，企业不仅要围绕价值定位进行价值链活动的精准选择，更要通过精细化、系统化的设计实现价值链协同以增强竞争优势、提高阻隔壁垒，最终实现客户价值的完美交付。

在上个世纪的通信领域，华为的技术研发仍较为薄弱，产品质量差且事故率高，但华为通过建立快速响应的服务体系硬是将二流产品的华为打造为世界领先的电信巨头。同样，在上个世纪的挖掘机行业，卡特彼勒以其遍布全球的营销和服务体系占据绝对的主导地位，当时的商业常识是企业必须打造与卡特彼勒相媲美的服务体系才能与之抗衡。但日本小松却弱化了服务环节，转而通过在研发和生产环节的精细化运作生产出了事故率低、质量稳定的产品而取得了领先。可见，华为和小松的做法虽然截然相反，但都违背了当时各自行业的常识，并且通过价值链协同向客户提供差异化的未被发掘价值而得以成功。

在具体的价值链活动设计方面，结合中国隐形冠军企业目前面临的挑战，企业可根据实际情形和价值链协同的原则作出以下关键环节的战略思考：

基于人才结构变化的机遇打造快速化、集成化的研发能力以强化技术壁垒。技术的快速扩散将大幅缩短产品生命周期并加剧产品同质化，能够迅速地推陈出新将成为企业新的竞争优势。但快速研发具有较大的不确定性，企业还须打造集成化的研发能力以强化技术壁垒。以YKK为例，它打造的不是单一的拉链生产技术能力，而是设备和拉链生产一体化的集成技术能力，通过将生产工艺涉及到的纺织、化工、模具、电镀、软件等多种技术的完美整合构筑了几乎不可模仿的技术壁垒。

目前，中国“用工荒”和“脑力劳动过剩”的人才结构为企业强化研发能力提供了良好的历史机遇，隐形冠军企业有望完成从低成本生产到低成本研发的转变。与国外相比，工程技术人员薪酬整体较低且在成家立业的现实压力下更具爆发力，根据联合国贸发组织的调查，中国已是全球跨国公司海外研发活动的首选地。

基于中国要素成本上涨的现实建立海外工厂或外包生产以降低生产成本。随着中国要素成本的不断上涨和经济转型的逐步深入，全球产业链的再次转移已成为不可避免的未来趋势。其中，欧美等发达国家转移至中国的一些低端生产环节也将逐步转移至印度、孟加拉等国，率先完成转移的企业将获得一定的先发优势。

尽管海外生产或代工具有一定的成本优势，但海外代工也有一定的弊端。企业寻求海外代工生产，必须依托规模效应才能有效的降低生产成本，这对企业的供应链管理能力提出了一定的要求。此外，海外工厂配套产业链及人才的完善性等也是企业必须思考的关键因素。

基于互联网蓬勃发展的市场机遇创新营销体系。过去，相较于B2C，B2B营销渠道更短而直接，营销体系通常以产品为导向，谈判过程也更加私人化，以至于中国工业品打上了“灰色”营销的深刻烙印。如今，随着信息化的普及，个人消费端对企业决策的反向影响越来越强且信息也更加透明，中国工业品将逐步告别落后的营销模式，形成新的营销体系。

如中国处于上游的10万家大型IC元器件供应商和下游500万中小企业制造厂之间长期缺乏有效的对接渠道，于是，科通芯城通过线上自营分销模式，尝试给上游品牌商和下游采购用户建立平等的对话桥梁，从而接上产业链缺失的重要一环。

再如，GE的目标受众本应是企业决策者和政府官员等高端人群，但其营销策略却走的是“亲民”路线，自2011年3月开通了新浪官方微博以来，已得到大量白领用户的关注。不仅是GE，国外B2B已有众多从消费终端反向影响企业选择的成功例子，而随着信息化的普及和行业发展，中国部分领先的工业品隐形冠军也到了从幕后逐步走到台前的时机。

4、组织建设和核心人才培养，构建可持续的发展平台

部分隐形冠军企业也许预见到了行业的发展趋势，也企图通过战略变革实现再次突破，但他们空有想法，却迟迟难以转化为现实，其主要原因就是企业的战略缺乏组织能力的支撑，最终造成战略只是空中楼阁，难以落地。

战略和组织能力是相辅相成的关系，不同的战略需要不同的组织能力支撑。过去，为了实现低成本的价值，企业往往是遵循集中化、标准化、规模化的特点，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式也都以垂直线性为主。如今，为了满足客户即时性、灵活性等复合的价值需求，企业必须构建专业导向和顾客导向并重的复合矩阵组织，并建立多种技术整合研发的研发价值工程平台。而企业核心人才的培养也须逐渐转向具有复合技术能力的关键人才，并建立相对应的约束机制等保证人才的持续培养。

可见，在外部挑战日益严峻并逐步侵蚀工业品隐形冠军过去成功关键的现实下，企业要做的不仅是局部的效率提升、技术强化等，更要通过构建精细化的战略系统和明晰的变革节奏逐步完成从战略到组织能力的一体化转型。

（文涛先生是智邑咨询战略咨询中心咨询顾问）