产业化浪潮---中国农村经营主体的新革命

一、中国农业“合久必分、分久必合”的产业化运动

天下大势，分久必合，合久必分，这一幕也正在中国近代农业中反复上演，从解放初期打土豪，分田到户到互助组、合作社的集体所有制再到改革开放后的家庭承包责任制。以往的变革都以经营体制为核心，在“规模化”与“积极性”两极中抉择，短期内虽解决了当时的弊端，快速提升了农业效率并释放出大量机遇，但历史变迁却使得另一极的问题日趋严峻。

而今，不同于以往“规模化”或“积极性”的单极难题，中国农业已步入现代化的关键阶段，正面临两极问题相互制约、相互影响的复杂性挑战。首先，中国人多地少的天然限制和家庭承包责任制的土地制度使得规模化、集约化推进艰难，农业效率提升缓慢。其次，小农户与大市场的不对称格局进一步导致农业与二三产业严重脱节，广大农民很难从农产品加工流通的增值当中得到应有收益。最后，收益增长缓慢使得农民积极性急剧下降，大量青壮年劳动力进城务工，农村空心化、老龄化严重，“谁来种地、怎么种地”的问题日益严峻。

面对挑战，中国农业需展开新一轮的产业化运动，其核心仍然是经营体制的变革，要在土地“分”的基础上实现经营的“合”，即稳定承包关系前提下加快土地流转，通过培育家庭农场、合作组织、龙头企业等新型经营主体逐步解决集约化、规模化、市场化等难题。

2013年的中央1号文件也进一步坚定了这一思路，并将过去的探索以制度的形式进行规范。和以往一样，新的变革也将释放出诸多机遇，不仅是广大农民得利，作为新型经营主体的农业企业也将迎来黄金发展期。

二、中国农业产业化运动蕴藏的黄金机遇

1、随着土地流转的深入推进，提前切入土地流转市场可以为部分农业企业建立关键壁垒。国家正致力于建设“归属明晰、权能完整、流转顺畅、保护严格”的集体产权制度，现行的耕地30年承包期也可能进一步修改为长久不变以支撑土地的有序流转。

对于企业而言，过去土地租赁的短期化、不稳定化、碎片化风险将有望破除，这不仅将推动中国农业的规模化、集约化，还将有助于企业做出更加长远和更具创新性的发展规划。

特别是小品种、高价值的长周期农产品，如有机农业、果树种植等都需要3-8年的土壤转化或成长期，在土地产权明确和流转机制明晰的背景下，一些企业可以通过提前进行土地投资，获取一定的时间窗口形成壁垒。

美国罗尔公司是全球最大的坚果种植公司，该公司在坚果市场需求刚刚起步时就不断扩大种植规模。而随着坚果需求的快速提升，大批竞争对手开始涌入市场，但长达7-10年的果树成长期为罗尔公司提供了宝贵的时间壁垒。7年后，当竞争对手拥有几乎相同的种植规模时，罗尔公司已经通过商业模式创新完成了产业链的深度整合，打造了更为持久的竞争优势，最终成为坚果市场的领导者。

2、围绕新型经营主体的产业组织模式创新将成为农业企业的制胜关键。虽然土地流转的改革有助于企业实现集约化、规模化种养，但短期内，中国农业的种养环节仍是典型的非标准操作流程，企业很难对员工进行有效管理，往往会导致产出停滞、成本攀升的窘境。而借助于小农户的“公司+基地+农户”等模式也存在违约率高、积极性差等诸多问题。

如今，政府对“创新农业生产经营体制”的制度化鼓励将提供广阔的产业组织模式创新空间，其关键是要围绕专业大户、合作社等新型经营主体进行交易结构的创新性设计。

从小农户的泛化合作到专业大户、家庭农场、合作社的专业化合作。随着专业大户等新型经营主体的快速涌现，企业将迎来专业化合作的战略机遇，并有望与多种新型经营主体合作打造柔性化、稳定化的农产品供应体系。

◇以农业合作社为基础的大规模、集中供应。据统计，到2012年底，全国农民专业合作社已达到60万家，各种农业产业化经营组织已达到28万家。农民合作社将改变过去小农户单打独斗的局面，同时也将降低农业公司与小农户合作或自行涉足种养产业所付出的人员管理和基地建设等资产投入成本，并帮助企业实现稳定、规模化、集中化的产品供应。

◇以专业大户和家庭农场为核心的小批量、快速供应。未来，中国将涌现规模数量的专业大户和家庭农场，这些新型主体以追求效益为最大目标，比一般农户更有责任心，更注重产品质量安全，也更需要市场化运作。由此，企业可与之建立直接的合作关系，这将回避小农户“非正式、碎片化”的合作，又弥补了与农业合作社合作时可能存在的供应迟缓等问题。

企业需根据各种经营主体的特点，选择与自身定位相匹配的合作方式。如以低成本加工生产为主体的企业可能选择农业合作社更为契合，而以零售为主体的企业，为了满足消费者快速变化的需求，可能选择专业大户等更为匹配。

从简单的订单式合作到基于技术、管理输出的深度合作。中国新型经营主体普遍不够成熟，这成为企业与之展开合作的掣肘，但同时也是企业介入农业经济的重要契机。

中国已经出现了企业与新型经营主体深度合作的萌芽，如中国500强企业浙江海亮集团投资五常市新庄农民专业合作社共同推出的有机粮食产业，“世界橙乡”赣州通过18家龙头企业与54家合作社的产销对接打造了脐橙出口产业等等，都取得了非常成功的经验。

未来，中国企业不仅要以资本优势展开与新型主体的合作，更要通过技术、管理等更为深层的要素实现二者

更为紧密、高效的互动。中国乳业曾是中国农业的一个细小分支，如今已成长为千亿规模的庞大产业，并涌现出一批产业巨头，但其中最成功的不是蒙牛、伊利，而是其包装材料供应商利乐（2011年，营业额突破100亿欧元）。利乐的成功源自于在中国乳业“散乱小杂”的历史格局下，通过提供免费的生产设备、生产技术、产品开发、营销指导等推动了中国乳业及乳企的快速发展，更重要的是技术、管理等要素的输出增强了客户依赖性，进而增强了其产业控制力。

因此，在中国新型主体普遍滞后之时，农业企业也可通过深度合作推动新型经营主体的快速发展并分享红利，同时还可增强对新型产业组织模式的控制力。

机遇通常是一闪而逝，在此背景下，企业应当珍惜当下农业改革的政策红利期打造初步的竞争优势。但在紧抓机遇的同时，更要把握未来的发展趋势，通过系统化的战略布局，逐步聚焦技术、加工、流通等环节，为农民或新型经营主体提供更为深化的社会服务等获取更为持久的竞争优势。

（作者李臻茂女士是智邑咨询战略咨询中心咨询顾问）