“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

––宝洁公司前任董董长Richard

2012年，宝洁继续携旗下数十个日用消费品品类、超过300个产品品牌行销全球150多个国家与地区市场，以近800亿美元的销售收入牢牢捍卫着其最大的消费品王国的地位。与任何一个伟大企业类似，宝洁同样视人才为其最重要的竞争能力，而在其基于消费需求细分与核心能力延伸的相关多元化战略体系下，宝洁创立的以产品经理为核心的品类与品牌管理体系，也已经成为全球消费品公司争相模仿的对象。

在每个产品领域，基于多元的消费需求细分，以不同诉求的多个品牌满足相应的细分市场需求，从而占领该品类的大部分市场，是宝洁一直以来的基本策略。

宝洁在洗发用品领域的品牌价值细分众所周知，但实际上在其他一些产品品类宝洁的策略同样如此。例如宝洁除了在洗发水领域推出了6个品牌，它还拥有11个洗衣粉品牌、9个清洁剂品牌、4个咖啡品牌、2个除臭剂品牌等等。多品牌的策略帮助宝洁在其涉足的绝大部分品类市场中占据较大的市场份额，成为市场领导者。例如它占据全球护发产品市场的24%、织物护理市场的33%、婴儿卫生用品市场的36%、薯片市场的13%。而在其携旗下六大洗发水品牌大举进军中国市场时，一度曾拿下60%的市场份额，宝洁多品牌战略的效力可见一斑。

宝洁多品牌战略的基本逻辑在于：在大部分消费品市场，消费者需求都呈现出日益多元、细分的发展趋势，因此只有提供多个不同价值诉求的产品与品牌，才能满足大部分主流消费者的需要，从而占据较大的市场份额。以宝洁的九个清洁剂品牌为例，“汰渍”主打去污能力，“快乐”强调清洁不褪色，“奥克雪多”的漂白作用显著，“圭尼”的气味清新，“波尔德”有柔软功效，“象牙雪”较为柔和，“洁佛”用于尿布与小孩衣服，“德希”强调高性价比，“伊拉”专为美国东北市场设计等。

我们同样可以从宝洁新产品推出的流程中，来理解宝洁公司的运营逻辑。与绝大多数依靠直觉思维与技术思维开发新产品的中国企业不同，宝洁每推出一项新产品之前都需要经过严密的市场论证，事实证明市场中存在相应的消费需求未被有效满足，是宝洁开发新产品的唯一起点。通常来说，宝洁任何一个新产品品牌的推出都要经历较为漫长的流程，包括市场研究验证需求、组织研发部门开发产品、通过进一步的市场研究进行产品试验、小范围市场试验、产品改进、品牌价值提炼以及大规模的品牌宣传投入与市场推广等等。

在以品牌为中心的运作模式下，品牌经理（产品经理）成为宝洁最有价值的资产，这使企业核心能力能够在不同产品品类与品牌之间进行有效复制与延伸，从而为宝洁品类与品牌多元化战略的成功提供有效支撑。

经历百年运营的沉淀与积累，宝洁几乎在市场预测、产品研发、生产控制与外协管理、渠道关系与分销能力、品牌传播与公关等打造消费品品牌需要的所有关键价值链环节都形成了对手难以匹敌的优势。仅以研发为例，宝洁每年的研发投入始终占据销售额4%以上的比例，近年平均年投入已经超过20亿美金，在全球范围内拥有近30000项专利，这些数字使得其他任何一家消费品公司都只能望其项背。

在深厚的价值链精细化运营管理能力基础上，宝洁通过以品牌为中心的运作模式，使各项能力能够在不同的产品品类与品牌间进行系统复制，从而保障了公司在大部分涉足品类市场的所向披靡。

以品牌为中心，即每个品牌由单独的品牌经理（产品经理）独立运作，品牌经理（产品经理）作为某个品牌的产品或产品线的直接经营责任者，其对该品牌的产品研发、产品销售与产品毛利承担全部责任，并具体协调市场研究部门、产品开发部门、生产部门、营销部门的工作，负责品牌建设与产品推广的全过程。

虽然在上世纪末，为了解决不同品牌之间在内部资源争夺与外部市场竞争上的冲突，宝洁新设了“产品大类经理”概念，即由产品大类经理统筹该品类下多个品牌间的协调工作，但在以品牌为中心的运作模式下，品牌经理显然已经成为宝洁最有价值的资产。它就如同宝洁的“心脏”，使宝洁多年来在系统价值链上积累的深厚能力最终汇聚于一处，并在不同产品品类与品牌之间实现能力的输送与流动，从而有效地支撑了宝洁公司产品与品牌相关多元化的战略成功。

作为核心人才的品牌经理几乎全部来自于宝洁的内部培养，严格的优秀人才招聘、精细的岗位胜任力描述以及与之匹配的培训体系、矩阵式组织架构下开放的授权体系保障了宝洁公司可以实现品牌经理的持续生产，我们可以将这一完善的系统称之为“人才基因工程”。

除了少数的社会招聘外，宝洁的人才招聘主要以校园招聘为主，而事实上由于宝洁对于校园招聘的重视以及在这方面取得的成功，使其几乎已经成为“校园招聘”的代名词。精细的岗位胜任力描述与严苛的面试流程，使宝洁总能从广袤的应聘候选人中发掘出公司需要的潜力人才。与其他伟大公司一样，候选人价值观以及在岗位所需各项能力上展现出的综合潜力，是宝洁衡量优秀人才的主要标准。宝洁对候选人的价值观要求见下图1。

精细的岗位胜任力描述还可以帮助人才在进入公司后，在各个领域、各个层级的岗位上明晰自己的优势与不足，从而使人才借助公司全方位的培训体系进行针对性的改进与提升。同时，这也为公司在人才晋升与淘汰上提供了较为明确的标准，即如果在一名员工的综合能力考评中，各项能力指标与晋升岗位的胜任力模型较为匹配，则视为达到晋升标准，而如果有个别指标存在差距，则可以在对其进行针对性的培训过程中进一步的观察，而如果有较多的指标都没有达到合格要求，则可以视为其潜力有限，甚至可以被淘汰。（见图2：简单的岗位胜任力模型雷达图举例）

除此以外，矩阵式的架构与开放式的授权体系保障了品牌经理的责权利，使其能够在系统的公司运营体系中真正发挥中枢的作用，见下图3。

品牌经理制度被形象地称为“狗拉雪橇”，对于那些由于产品品类（或品牌）较多、产品差异较大因而按职能设置的市场营销组织无法有效率地应对市场变化的企业，它可以帮助企业通过显著的品牌区隔与合理的资源分配，在多品牌间形成兵团效应，从而提升运营效益，抢占市场份额。如今，宝洁已经成为品牌经理（产品经理）的集训营，通过精细化、标准化的培养模式实现核心人才的持续生产与输出，从而有效的支撑着宝洁整体战略目标的实现。

（作者宁明先生是智邑组织能力咨询中心高级咨询顾问）