1978年，安徽凤阳小岗村的十八位农民，以“托孤”的方式立下生死状，在包产到户的土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国土地改革”大包干”的序幕，还是那片天、还是那方土、还是那群人，连年收成不好的小岗村却在当年奇迹般的丰产了。有人说这是打破“大锅饭”平均主义带来的甜头，有人说这是解放农民生产积极性的结果，经济学家说这是制度改革的红利……

上世纪的情节太过久远，在当下国内市场经济浪潮中，也有企业在内部实施了类似的举措；电商服装品牌韩都衣舍一改企业基于职能部门的传统组织模式，采用类似“大包干”包产到户式的小组制模式实现了快速崛起。

小组制到底长啥样

韩都衣舍从海外代购韩风服装起家，后来仿照ZARA、H&M等国际快时尚品牌的模式引入买手制专注快时尚，靠买手购买海外款式样衣、国内仿制并网上销售；发展初期也采用传统的职能分工式的组织架构，由于买手团队只负责买款、销售团队实力较弱，加之跨职能部门的沟通较为低效，产品销售情况多不理想。为了改变这一情况，韩都衣舍大胆的进行尝试，变化组织形式让买手能够更贴近并了解市场。在不断放权和摸索的过程中，品牌创始人赵迎光逐步构建起了全新的组织模式：在财务、人力资源和市场推广等标准化支持性部门之外，采用打破传统职能部门界限、将各职能人员组成小组并按盈亏绩效的方式，更好的调动员工积极性并利用市场及销售信息，从而保证快时尚海量款式情况下的高售罄率和周转率，产品（买手）小组制诞生。

产品（买手）小组采用如下的运作方式：

1、 小团队分工协作。小组通常由3-5人构成，分担买手、订单管理、商品运营、网页图片制作维护等各项职责，小组负责人通常在负责买手或营运的人员中产生，小组负责人在公司内又被叫做“小老板”。

2、 管理权高度下放。一款产品从选款、定量、定价到促销、折扣的全流程运营环节均在负责人领导下小组内完成快速决策和执行，而无需过多的跨部门沟通统筹，小组内员工的参与度可以被充分的调动起来，其他后台支持部门只是起协助作用。

3、 资源市场化配置。所有小组的产品最终都将被放到韩都衣舍的网店上进行销售，而网店首页好的展示推广位置是十分有限的，为了更高效的对这些展示推广资源进行配置，韩都衣舍采用内部竞价排名机制，根据各个小组的出价排名来公平分配展示位置资源。

4、 本金和业绩捆绑。小组每月资金使用额度是上个月销售额的70%，为保证下个月的可用资金，小组成员必须想尽办法的在选款、定量上慎之又慎，并不断根据网店销售数据进行分析、实时调整促销策略，以便产品快速销售以回流资金；库存一旦积压，小组将难以上新，目前韩都衣舍的售罄率高达95%左右，在业内极为罕见。

5、 收入与盈利挂钩。每个小组都进行独立的财务核算，小组整体月度奖金=小组销售额*毛利率*提成系数，该奖金由小组负责人负责分配；在每月可用资金额度有限的条件下，为了获得更多的奖金，小组就必须保证高的库存周转率以提升销售额，同时又要控制好销售折扣来拉升毛利率。

随着买手小组制的不断成熟，越来越多的小组被复制出来，在大放权、强激励环境中，员工在经营意识和参与度上的潜力被充分激发出来；在小组制快速反应机制的推动下，韩都衣舍得以突飞猛进、不断发展，目前韩都衣舍已有200多个买手小组，正是他们支撑起了韩都衣舍每年2万款新品的电商快时尚模式。

小组制下的大梦想

韩都衣舍的小组制是个不断发展进化的。在公平透明的运作机制和小组内部精心经营下，一批整体能力较强的买手小组日益突出，持续良好的运作使得这些小组可以动用的资金额度和销售额都节节攀升，渐渐地他们不再满足于单品的运营，进而希望能够运作一个品类、系列以至能够成立品牌，实现小组的品牌化运作。

在传统实体品牌日益抢滩互联网电商阵地的形势下，赵迎光迎合了发展内部品牌这一诉求，将优质小组升级为主打个性化风格的品牌，以期用品牌集群的优势来和传统大牌抗衡。到目前为止，韩都衣舍已经催生了近20个内部买手小组孵化出的子品牌，涵盖女装、男装、童装三个品类，风格上也不再局限于韩风，欧美和东方风格都被纳入体系内部。

未来，赵迎光希望产品小组制能够利用自身优势吸引外部设计师加入品牌孵化，从而将韩都衣舍发展成为一个开放的服装品牌生态系统。伟人的后代往往都希望自己成为先辈一般的人物，赵迎光起家于淘宝，是否他心中也有这么一个梦想：有朝一日冲出淘宝这棵大树的阴影，成就另一个独立的开放平台？

韩都衣舍小组制进化史：

小组制1.0：产品小组由设计师，视觉人员和运营人员组成。小组独立决定产品特性、生产量、定价、促销。

小组制2.0：小组制升级到“ 单品全流程运营体系”。企划中心根据历史数据，制定目标，分解到各个产品小组。生产部及其工厂根据企划中心数据提前预测进度，进行备料。

小组制3.0：产品小组升级成内部品牌孵化器。任何小组都可以创建品牌，但需要经过三个阶段：种子品牌、成长品牌、成熟品牌，通过市场检验，年销售额达亿元后，以子公司的形式运营。

小组制4.0：未来，韩都将把内部孵化器升级为开放孵化平台，扶持以设计师为小组单位的品牌成长。

脱下小组制的外衣

产品（买手）小组制，说到底，还是一种内部组织形式，卸下华美绚丽的装扮，我们来审视一个素颜的小组制。任何组织形式，有优势就必然会伴生劣势；韩都衣舍的小组制模式，明显不是直线职能部门式，也有别横纵向多维交叉管控的矩阵式组织，虽然类似阿米巴模式却又有自己的特点，小组制不是套用各类组织模式的产物，也不是一个均衡的状态。

从小组制的发展成型历程中，我们可以清晰地看到它的与众不同。与职能部门式组织相比，追求快速反应的韩都衣舍为了破解跨部门信息传递沟通的不便及各自为政行为，打破了买手、运营、商品制作等职能部门，基于电商在信息化方面的优势建立起小组制快速的市场反应机制，却也丧失内部资源间的协同优势，优秀的人才被强制局限在运营单品的小组内；与多维矩阵式组织相比，管理能力相对有限且追求放权的韩都衣舍并未横跨各个小组之间建立起有效的横向职能统筹管控机制，好在快时尚的定位对整体产品系列和风格的规划并无太大要求，毕竟一快遮百丑，消费者需要的就是产品眼花缭乱式的快速更替，但在促销等营运职能上缺少统一的管控管控，使得整体上打折促销处于一种混乱的状态，小组间的价格战在所难免，网店页面也难以形成一种统一的基调；其实和小组制最接近的是阿米巴模式，都进行内部独立市场化运作、核算，都追求人才的经营意识和员工参与度，但是，盛稻和夫用以维系企业的强大经营哲学赵迎光却未必有，再者，阿米巴是自上而下式、保证企业整体目标基础上的渐进式演变，有较好的长期稳定性和可控性，而韩都衣舍的小组制是将组织彻底碎片化后自下而上式的重组，各小组长期发展必然会出现分化，发展方向也存在先天的不可控性，仅仅增设一个企划部，在供应链统筹之外难以对200多个小组形成真正有效的规划管控，小组制是一个不断演进且非稳固的模式，小组制从1.0到3.0是其自然发展的结果，而非赵迎光规划所致，某种程度上，韩都衣舍已经被小组制绑架。

小组制也会有秋天

基于单品全流程运营的快速高效反应优势，小组制模式帮助韩都衣舍在电商女装中快速成长为韩风快时尚的代名词，一年2万款的上新速度足以和线下快时尚品牌ZARA媲美。韩都衣舍崛起的背后是众多小组的快速成长，当小组的年销售流水达到几千万甚至上亿的时候，在创业及经营意识的催生下，小组自然期望能创立自己的品牌，甚至公司化运作，赵迎光也顺应了这一内部诉求，目前，通过内部孵化和外部收购，韩都衣舍旗下已经聚集了近20个子品牌，未来吸引外部设计师参与小组创业、开放式的品牌生态系统仿佛触手可得。

然而事实或许并没有这么让人乐观。过于专注于畅销单品的买手制模式，使得小组一直在追着市场畅销款走，买手小组甚至韩都衣舍整体在产品设计和系列风格企划上的能力逐步瓦解，规划设计独特的品牌内涵和调性方面更成为软肋；海量的快速畅销款可以堆砌出20个甚至更多的所谓细分风格品牌，却无法支持起20个差异化的品牌认知；近20个品牌中很大一部分还是延续小组制快时尚的模式，只是风格已从韩风扩展到欧美和东方风格，品类也从女装覆盖到男装和童装，除去收购而来的东方风格女装素缕品牌外，能有几个品牌被消费者记住？消费者能够记住的恐怕还是只有韩都衣舍，可是它已不再专注韩风、也不专心女装，韩风女装快时尚头牌，或许已名不副实，韩都衣舍品牌壁垒正在从内部渐渐瓦解……

至于构建开放式的品牌生态系统，韩都衣舍确实能在后端供应链和前端销售推广上为设计师消除后顾之忧，但是设计师能否适应这种快时尚模式：自主设计如何赶得上买手买款的速度？个性风格化的产品如果一时不畅销是否要屈就大众口味来求得库存周转率？设计师品牌如何在平价快时尚的天下保持高品牌溢价能力……开放式品牌生态系统的梦想之路还很遥远。

走过快速发展的春天，路过繁盛壮大的盛夏，在韩都衣舍谋求战略转型的未来，小组制难免会迎来萧瑟的秋天，被变革或是必然。

技术在发展，消费在变化，很难有什么东西恒久适用，昨天的优势在明天反而可能成了桎梏，变化才是唯一不变的真理；曾经千好万好的“大包干”如今在农业机械化的时代又开始部分转回了合作社生产；小组制曾促成了韩都衣舍韩风快时尚的崛起，但在如今韩都衣舍品牌调性逐步瓦解、开放式品牌孵化平台尚未成型的当口，与这一变化脱节的小组制，是该向左走向完全阿米巴的模式，还是向右走上多维管控的矩阵组织模式，抑或笔直走、坚持持续改进小组制？一切都应回归赵迎光对韩都衣舍的定位这一出发点，从企业定位出发、基于资源能力和外部环境来选择最可行的组织模式才是正解，就像当年选择小组制进而成就韩风快时尚一般。

韩都衣舍的小组制战车成风驰电掣多远，我们拭目以待!