近年来，随着传统互联网用户数增长红利逐渐消失和迭代式技术集体迸发，互联网巨头们相继展开了面向未来的战略方向探索和与之匹配的组织深度变革，如阿里巴巴的组织架构调整紧随“电子商务生态系统”战略推进节奏；百度在夯实已有搜索技术的优势基础上，通过多事业部模式协同发展，不断调整姿态出击。但在移动互联网浪潮来袭之时，腾讯成为所有互联网巨头中第一个迅速转身的企业，这不仅依托于腾讯移动化战略下的全新业务布局，更是离不开其组织的敏捷基因。

一、事业部制的纵向分权重塑“小公司”精神

1997年，被人们称之为中国互联网元年，互联网开始飞跃式发展；1998年，腾讯公司在深圳成立。纵观腾讯的发展，每一次的组织结构调整都踩准了中国互联网发展的节点，助推腾讯业务的迅速发展。

1、从职能管控到事业部管理

成立之初的腾讯采用职能式的组织结构，创始人分管不同的职能模块，带动不同专业领域的深入发展和经验积累，为业务的快速成长打下坚实基础。随着互联网的普及和自身业务的延伸，腾讯已成长为有30多个业务部门和2000多人的公司，走在了中国互联网规范发展的前端。2004年6月，腾讯在香港挂牌上市，业务得以突飞猛进；与此同时，中国的互联网逐渐从商业化步入社会化阶段，互联网的个人化时代来临，腾讯制定了“打造一站式在线生活平台”的多元化战略。

随着市场环境的瞬息变化和腾讯的不断壮大，内部管理复杂性和外部不确定性超出了原有职能式组织结构支撑的限度，为配合多元业务的发展，腾讯于2005年着手组织结构的重大调整。调整后的组织架构共分为8大业务系统。其中B1无线、B2互联网、B3互动娱乐和B4网络媒体四大业务系统作为生产线，承担一线盈收；B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资，其与S职能系统同直属于总经理办公室；另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统。从组织层级来看，系统、部、组三层的扁平化结构使得组织能够提升决策效率、快速响应市场。

2、事业群的“小公司”运作

2011年起，智能手机在中国开始普及，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，随之而来的是移动互联网的蓬勃发展。腾讯紧跟移动互联网基本趋势与时代步伐，抓住移动互联网发展的良机，开始布局移动互联网市场，并希望打造一个开放共享的互联网生态圈。2012年5月，腾讯又进行了一次大规模的组织结构调整––将原业务系统重新划分成6大事业群和电商控股公司，推动腾讯核心多业务布局。

此次调整使得互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务在技术工程与企业发展两个事业群的技术支撑与资源供给下更加协同，形成大平台的整合优势；原职能系统分散到每一个事业群中，每个事业群明确了边界、方向与目标，更加聚焦自身业务发展和对外开放，更加深刻理解并快速响应用户个性化需求。而后，随着在移动互联时代的战略转型，腾讯对事业群的架构展开了一系列调整优化，如2013年对移动互联网事业群相关业务的分拆，2014年成立微信事业群，将微信由单一产品升级为战略级的业务体系。腾讯通过对组织结构的调整与优化升级，使各事业单元以“小、快、灵”的特色重新唤起组织活力和创业激情，充分发挥各事业单元的“小公司”精神。

二、 产品经理的横向协作实现快速反应与创新

BAT成员中，百度是技术驱动型公司、阿里拥有海量的用户交易数据，而腾讯则是产品驱动型的公司。

腾讯拥有一套成熟的产品经理运作机制。其产品经理职位体系分为6级，从低到高依次是基础、普通、高级、专家、资深专家、行业领袖，其中专家级的产品经理占比最多，其创始人马化腾曾说他自身就是腾讯最大的产品经理。腾讯的产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户，负责产品发展方向、搭建产品矩阵、设计产品功能、优化产品体验并持续优化迭代，负责产品全生命周期，并还可能参与到产品推广策略、市场拓展、内容运营等方面的工作，协调并驱动技术、测试、运维、客服、运营等多个团队共同完成产品目标，从产品层面和运营层面对所负责产品的各项指标负责。

以产品经理为核心的项目团队包括视觉设计人员、交互设计人员、开发人员（前端开发、后台开发）、测试人员、项目经理等团队成员，产品经理在这个团队中发挥“火车头”的作用。

三、 腾讯的组织管理带给我们的启示

纵向划小的事业单元和横向协作的产品团队都是腾讯在组织上为适应时代发展和市场变化、承接战略目标和业务布局做出的精心安排，为传统企业应对互联网时代带来启示。

1、提升组织的“自适应”能力

对于腾讯来说，公司的发展历程见证了互联网在中国的发展，从早期的垂直管控到分权领导，都是根据各个阶段的所面临的外部市场环境和业务发展战略的因需而变，是组织自我进化的过程。某一阶段的组织架构很可能成为另一阶段的组织桎梏，因此，对于任何一家企业而言，没有最正确的组织结构，只有最适应的组织结构。提升组织的“自适应”能力是企业组织管理的长期工作。

2、增强组织的“自管理”能力

基于日益增多的产品，腾讯划分了多个产品事业群，各个事业群有着各自独立的产品和市场，自成体系、独立经营。这种分权管理的结构，首先能使腾讯的最高领导层摆脱日益繁杂的事务聚焦于前瞻性的研究，成为强有力的决策机构；同时也使各事业群灵活自主地应对市场，最大化提升内部效益；再者，各事业群之间有着货币化结算、市场化交易机制，事业单元之间有关联也有竞争，解开整体捆绑，更有利于增强企业的活力。由此可见，组织的“自管理”能力提升来自于决策层的授权、组织体系的改进和组织机制的配套等。

3、激活组织的“自创变”能力

腾讯始于对ICQ的模仿创新，但后期超过2000个的发明专利、150多个自主研发的产品，让腾讯成为中国最具创造力的公司之一。腾讯建立了完善的产品经理负责制，通过不断深入研究顾客需求，整合各种职能专业人才，发挥产品团队的主人翁意识，实现组织的不断创新，最终推动企业可持续发展。

腾讯的横纵结合，全面激发员工自主性的组织管理模式，值得中国企业认真审视和学习。

（本文作者唐欢女士是智邑咨询组织咨询中心咨询顾问，高级研究员）