持续萎靡多年的中国百货业在今年呈现一定的复苏迹象，让近几年痛苦变革的百货企业看到了些许黎明的曙光。可理性分析，百货业的危机警报并未解除，面对新消费、新零售等颠覆性的商业环境变化，中国百货企业仍多集中于去百货化、O2O化等应激性的战术举措，并未进行系统而长远的战略思考。

杰克韦尔奇曾言：如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变化的速度，失败不可避免，只不过是时间早晚的问题。中国百货业所面临的环境已与过去全然不同，且仍在快速演变，局部战略修正已难以抵御外部的剧烈冲击，系统而快速的战略变革才能使得传统百货赢得新零售时代。

一、追本溯源：新需求、新技术驱动百货业核心价值的演变

无论是在中国还是全球，百货业都是最早涌现的现代零售业态，就像是零售大家族的长子，诞生之初集万千宠爱于一身，包罗万象、无所不售，故称百货。百货的诞生，是新技术、新需求等相互作用的结果，随时间发展，新消费需求、新技术等不断涌现，并陆续推动了现代零售业三次历史性变革，也孕育了更多的零售业态。超级市场、折扣连锁超市、电器品类杀手等不断抢夺“长子”的品类，百货业也逐渐放弃食品、日用百货、家电等商品，逐渐将重点放在毛利率较高的服装、化妆品等类别，走向了专业化发展之路，它提供的价值也从一站式购齐转变成满足各细分人群的部分需求。

1、第一次工业革命催生百货商店，一站式、品质保证及良好的购物环境成为百货最原始的价值。1852年法国诞生首家百货店，标志着第一次零售革命开端，也标志着零售业从过去单一的商店发展为综合经营各类商品的百货商店。首先，随着工业革命的推进，大机器生产广泛应用于纺织、制造等领域，生产率大幅提升，社会物质产品迅速丰富化，由此百货店的货源得到了保证。其次，大机器生产使得产品标准化程度提高，便于消费者比较选择，可以实现明码标价，百货商店的服务得以简化。最后，铁路网的快速发展大幅降低了物流成本，商品价格得以下降，更重要的是发达的铁路网还将四面八方的消费者带入百货店消费，充分保证了客源。

2、技术进步特别是汽车的快速普及迎来“超级购物”时代，百货一统零售的局面一去不返。1930年，超级市场和郊区购物中心在美国的兴起预示着第二次零售革命来临。汽车的广泛普及使得消费者大量采购和远距离采购成为可能，为消费者节省大量的时间和精力，满足了消费者新的需求。其中，郊区购物中心以交通便利、空间宽敞和免费停车等成为继百货之后新的流量中心，而超级市场则通过日常生活用品等丰富化的展示和更低的价格满足了消费者对价格敏感性商品的需求。百货商场一统零售的局面被首次打破，基础生活用品等被超级市场分割，人流量也被购物中心抢夺，但所幸两者都尚不成熟，百货仍处于主导地位。

3、信息化技术助力折扣连锁商店风靡全球，百货无奈开启细分定位时代，有限范围内的精选、优选成为百货的核心价值。1962年，第三次零售革命在美国兴起，这并非是零售业态的创新，而是各种业态借助信息技术打造零售商业帝国的里程牌。信息技术、物流技术等帮助企业实现了统一核算、统一进货、统一配送和管理，由此企业实现了进一步的规模化，各种以折扣连锁为核心的零售帝国开始崛起，如沃尔玛、凯马特、塔吉特等。自此，基础日常生活用品被折扣连锁超市所占据，并覆盖家电、服装等多个品类，成为继百货之后综合性更强的零售业态。面对折扣连锁等强力冲击，百货一站式购物的价值不再突出，基于人群细分定位、精选商品开始成为百货企业规避折扣连锁覆盖打击的无奈选择。

4、技术快速发展及消费差异化使得零售业态进入“多元化”时代，百货向品牌商和服务商模式转变，差异化的商品和服务成为百货新的核心价值。80年代，美国等发达国家生活水平快速提升，消费者需要从众多产品中买到最合适的产品或者更方便地买到产品，同时，消费者在购物之外，对饮食、休闲等有了更多需求。而pos系统等信息设备、物流信息体系及新型交易体系等创新技术的快速发展使得品类杀手和便利店等业态强势崛起，并进一步推动购物中心进入高速发展期，购物中心携餐饮、休闲等购物体验与品类杀手、品牌专卖店（如zara）等业态相得益彰，更使得百货不再是购物中心唯一的主力店选择。

每种新零售业态的诞生与兴起都是极致价值的体现，在整体体验性消费上，百货无法与购物中心匹敌；便捷型消费上无法与社区商业对抗；纯购物型消费方面，又有大体量折扣连锁、品类杀手和奥特莱斯等业态的联手绞杀，百货好像什么都有但又都不够极致的模式再次大规模溃败。同时，随着消费者日益成熟，百货最强势的服装品类所隐含的“大品牌”价值也不断衰减，这使得zara等性价比更高的服装品牌得以高歌猛进。百货在这一阶段陷入前所未有的危机，但优秀的企业告诉我们危机的背后也蕴含着机遇，消费者日益成熟也为百货企业打开了另一扇门打造自有品牌，而通过自有品牌的打造，百货业与消费者展开深度接触，并开始为消费者提供更广泛的服务价值。自此，百货业正式告别中间商的定位，向品牌商和服务商转变。

二、内外交困：中国百货旧模式面临新挑战（2.0的中国百货遭遇5.0的零售时代）

历数百货业的数次变革，核心动力无一不是新消费需求、新技术的推动。近十年，网络技术、网络购物的兴起及消费需求的变化让全球零售进入了5.0时代，也让百货业再次面临全新挑战，即使依托大量自有品牌和深化服务价值的梅西百货等也节节败退。而中国百货业所面临的挑战却更加复杂，欧美百货及各零售业态百年的相爱相杀在中国市场浓缩于近十年之内。欧美百货企业在前两个阶段近百年的时间里逐渐完成了规模积累，同业竞争的优胜者成长为零售巨头。后两个阶段，欧美百货凭借规模和先发优势在抵御外部冲击的同时，也用了近半个世纪的时间实现了从“中间商”模式向“品牌商或服务商”模式的转变。

中国百货在过去数十年里虽与各零售业态同台竞技，但中国市场远未饱和，竞争尚不充分，粗放的“中间商”模式也能生存。近几年，以购物中心为首的各零售业态快速饱和甚至过剩，又面临网络购物的全方位覆盖打击，百货业的竞争迅速从“跑马圈地”演变为“虎口夺食”。因此，中国经济奇迹使得中国零售市场呈现不连续性的跳跃式演进，迅速从2.0进入基于智能手机、互联网等新技术、新消费推动的5.0时代，这对中国所有传统的零售业态都是全新挑战，多数规模和能力仍处于1.0或2.0时代的百货企业则更是如此。

那么，对于百货企业而言，中国5.0的新零售到底是怎样的，中国百货主要的核心价值又将是什么？

1、流量的重新分配与争夺将成为新零售的首要课题。单体体量越大的零售商越强调引流作用，随着线上购物、线下休闲娱乐生活方式的进一步普及，百货作为单体零售商引流的能力将逐渐衰竭。零售商最核心的使命是引流，人引进来后由品牌商完成转化。随着网络购物的持续强化，基础化、标准化产品的购买等将主要通过网络完成，消费者线下目的性购物的人群将大大减少，线下零售必须通过体验性、即时性消费的商品或服务吸引人流，如餐饮、亲子娱乐、电影院、生鲜等产品，而这些恰是购物中心的主要业态，百货以服装、化妆品、首饰等品类为核心品类显然难以承担引流作用，因此，不断迫使品牌商提高价格再打折促销吸引人流的方式就成为当下百货企业的无奈选择，而随着消费者的逐渐成熟，这种模式也将难以为继。

2、大数据的经营与应用将成为零售商最底层的基础构架。基于大数据的网络购物将给予品类杀手和极致品牌更大的发展空间，进一步挤压中国百货的中间商模式。犹如购物中心助力品类杀手、极致品牌与百货的竞争，网络购物也将减少品牌商或品类杀手对百货商场的依赖，不仅如此，网络购物更少的中间环节以及基于大数据对消费者进行深刻洞察的天然优势将无限放大传统百货的弊端。

3、基于产业链深度控制的全渠道融合将成为新型零售的标配。全渠道并非是简单的打通线上与线下，只有基于产业链深度控制才能实现全渠道的无缝衔接。优秀的超市、便利店、各品类杀手等均已形成较强的供应链体系，但中国百货企业在产品控制和供应链打造方面几近于无，全渠道融合无异于空中楼阁。

总结而言，零售5.0时代，百货引流的作用将进一步衰竭，且难以为品牌商提供数据支持、全渠道、供应链优化等深化价值，品牌商等将摆脱百货束缚，在其他渠道开疆拓土。同样，对日益成熟和理性化、注重线下休闲娱乐、全渠道购物的消费者而言，百货打折促销的吸引力终将落幕。即使梅西百货“中间商+品牌商+服务商”的模式，由于产品和服务的价值不够极致也难以应对新零售的冲击。因此，零售5.0时代，百货的核心价值将进一步深化，基于大数据为目标消费者提供高度便利、深度定制的产品和服务体验。

三、矛盾重重：中国百货变革的现实难题

面对跳跃式且仍在动态演变的外部环境，中国百货很难复制欧美百货逐渐通过细分定位、购物中心化、自有品牌化或服务差异化这一清晰的升级路径。即使百货新核心价值的方向和目标明确，由于中国零售环境的独特性及企业自身能力的差异，企业变革的路径、节奏的快慢也将截然不同。

1、规模能力不足与自有品牌化的矛盾。自有品牌化是百货实现产业链深度控制的关键举措，依据现有中国百货企业的能力以及零售商自有品牌化的逻辑，从基础性服装等商品切入较为稳妥，但越是大众化、基础性的商品越强调规模效应，目前中国百货门店数量均相对较少，难以建立规模优势。因此，梅西等百货企业均是在拥有一定的规模体量（高峰近1000家店）后从相对基础性的产品做起，随着自身品牌运营能力的成熟，逐渐覆盖至多个品牌。对于缺乏时间窗口的中国百货而言，又当如何选择？

2、服务深度差异化与消费者理性化、高性价比要求的矛盾。服务的差异化也将是百货未来胜出的关键，当全球百货陷入衰退之际，日本百货一枝独秀，这其中不乏日本电商发展滞后的原因，但更重要的是日本百货构建了完善而精致的服务体系。相对美国百货过去更注重自有商品，日本百货则更多是以服务取胜。日本百货也多采取联营模式，同一品牌在专卖店和百货店的商品没有区别，但百货却可以提供更多的附加服务，如免费行李寄存、打包送货上门、为早来的顾客提供椅子、儿童休息区、哺乳区等，更关键是日本百货将服务落实于各个细节，如客人脱鞋后收拾客人的鞋子、顾客询问不管在做什么都立刻停止等。日本百货模式是其本国独特的文化和零售环境等共同作用的结果，但对于目前中国消费者高性价比的主流诉求，服务通常意味着高成本，中国百货应如何构建中国独特的服务体系？

3、购物中心化与自身地理位置限制及原有经营能力差异的矛盾。购物中心化的核心目的在于引流，中国部分百货在购物中心化后表现确实有所回暖，但百货本身面临的价值衰竭问题依然存在，同时，又面临购物中心经营思维与百货经营思维的差异性冲突，如客群定位的不同，百货更强调明确的客群，而购物中心的客群则更为宽泛等。面对现实的融合问题，两者主次关系如何？原有团队能否转换思维？部门利益冲突又该怎样平衡？

4、全面变革需求的新力量与内部旧势力的矛盾。纵观全球几千年的国家兴亡、企业兴衰，原有的强者通常衰落于内部传统力量对新兴力量的压制，如明清冷兵器利益集团对热武器的压制、顽固派对洋务运动的抵制、诺基亚传统2G技术部门对3G技术的掣肘、零售线下对线上的消耗等，而后来者虽处于弱势地位，但由于能够集中全力打造新力量，往往能够实现对领先者的弯道超车。因此，任何组织都是由利益驱动的，以不断内耗、瞻前顾后、甚至流血的战略变革应对极致的商业环境，失败的概率会远远高于浴火重生的概率，组织变革成功与否也往往是整体战略变革能否成功的核心前提。

四、向死而生：极致环境下的系统变革

面对新零售的威胁及变革的诸多现实矛盾，中国百货应展开系统而长远的战略变革，根据百货企业规模和能力的不同，大致可分为两种主要的变革路径，一种是先规模后价值，另一种则是先价值后规模，无论是哪种路径，起手式都是要对自身业务进行精准定位和商业模式的创新构建，未来目标则是殊途同归：基于大数据为目标消费者提供高度便利、深度定制的产品和服务。

对于先规模后价值的企业而言，怕的是忘了自身的战略目标和方向，难的是思想的统一、战略的坚持和节奏快慢的掌控，最值得做的是开辟独立试验田实现极致百货模式的体外孵化。

1、战略定位的重塑，长期战略的明确与短期目标的分解

大象能跳舞的毕竟是少数，企业越大变革越难，先规模后价值企业的变革路径漫长而复杂，如果缺失长远的战略定位与方向，企业就像失去了指南针很快就会迷失自我。只有明确了未来的定位和方向，企业才能进行差距诊断，并通过商业模式、组织能力的不断调整完成系统变革。对于多数较为领先的百货而言，目标人群已开始老化，如何精准选择符合未来趋势的目标人群并提供相应价值将至关重要。如银泰百货聚焦当前中国正在形成的80、90为主导的中产及其消费行为，做出全面改变，并致力于成长为国内第一家以大数据驱动的消费解决方案提供商。

新的目标人群圈定及价值实现并非一朝一夕，新的目标人群选择也并不意味着企业在品牌选择、服务模式上的全面转向，否则一旦新客户获取赶不上老客户的流失，

企业将可能崩溃。因此，即使银泰百货提出以80/90后为主力目标人群，但仍然致力于原有老客户的转化与服务。

2、变革路径的设计，传统模式优化与独立试验田开辟

2015年，银泰百货开启了变革之路，但即使有阿里的大力扶持，银泰百货的变革也并非是全面转型，而是传统模式优化与新模式独立创新探索的交替演进。对于百货企业而言，最艰难的变革当属商品组织模式的转变，为此，银泰百货对传统商品组织模式进行优化，建立商品数据库，由招商部去接洽各大供应商，将货品对接至银泰商业的系统，从而实现商品数字化，此举一来可以看到库存情况、方便调货，二来可以分析不同货品销售情况，有助于提升银泰商业的商品经营能力和品类管理能力。但为实现深度定制的产品与服务价值，银泰更为关键的是新模式的创新探索。

由于内部组织变革的难度难以估量，规模型百货企业更应利用资本优势，通过收并购或内部培育创业团队等方式开辟独立试验田，实现极致百货模式的体外孵化。银泰百货的西选精品超市、意选跨境电商、集货泛渠道选手店和InJunior母婴集合店等四种新型业态的店铺类自营模式，都是银泰基于未来目标人群品类调整与产品深度控制的重要举措，而无一例外这些创新均是以独立的运营体系在运作，如西选超市已在银泰百货体系外的多家购物中心、商场开店。

3、变革发动机的打造，大数据平台的构建与应用

变革总是充满风险和不确定性，但大数据的应用却可以有效降低变革风险，并成为推动变革的重要引擎。如，银泰武林总店在调整后，美妆品牌总数达到了63个，淑女品牌占据了整个第五个楼层，女性时尚消费业态得到了空前的强化。这看似极端的业态配比并非“拍脑袋”而定，而是基于阿里与银泰合作推出的行业首款APP喵街进行分析的结果，通过客群人群画像，逛武林银泰的人群中80%为女性，且集中在22-26岁，调整后的武林银泰店已成为中国百货的新标杆。

4、变革加速器的控制，规模的迅速放大与能力的相应匹配

先规模后价值的核心关键还在于快速形成领先的规模优势，通过规模对竞争对手进行覆盖打击，也是自有品牌化等模式尝试的基础，国美、苏宁、红星美凯龙等无不是规模扩张的典范，淘宝、天猫、京东等也都是通过规模快速扩张抢占了客户和供应商资源，构筑了牢固的护城河，继而实现了金融、物流等良性的生态循环。但面对百货业持续萎靡的长期趋势，百货的扩张更应选择收并购等整合方式，并注重风险管控与团队能力的匹配。

5、变革意识的提升，思想的不断统一与战略的持续坚持

思想统一是变革成功的基础，是减少新旧势力对抗和内耗的关键，世界上伟大的组织无不是完成了思想统一才迸发出了全部的活力。在战略变革过程中，百货企业要通过正式和非正式的场合不断与中高层员工进行战略沟通，转化部分人的思想，不能转变则要逐渐淘汰。

在战略变革过程中，阻碍和挑战将呈现指数级的增加，无数企业由于金融危机、行业放缓等短期业绩的压力终止变革，一旦变革的势能衰竭，再次推动变革难度将成倍增加。2016年，银泰百货同店销售同比下降4.1%，这其中可能有百货整体萎靡的影响，也可能是变革节奏太快和五大策略、七大创新试验项目等变革范围太广不够聚焦的结果，但不管怎样，银泰已经走在了变革的路上，且展现出坚定的变革决心和信心，未来的银泰值得我们拭目以待。

先价值后规模的模式对于中国百货业意义更加远大，可以预见，未来将有多家创新型企业在极致百货模式的探索上争奇斗艳，而这种创新者往往是跨界而来的斗士，如小米之家定位于生活消费类电子百货，无印良品定位于日杂零售百货，网易严选定位于ODM电商模式，三者虽仍在路上，但已经探索出了极致百货模式的雏形。

1、细分价值定位，开发种子客户

无印良品倡导自然、简约、质朴的生活方式，圈定了大批中产阶级、品位人士。小米之家则提供高性价比、品质、时尚的科技产品，广被80/90后人群接受，且形成了庞大的粉丝群体。网易严选的种子客户定位更为清晰：城市中的白领阶层，豆瓣、优衣库、宜家、无印良品等品牌的消费者，有一定经济能力，但又买不起奢侈品，想要把生活过的文艺、精致一些的客户。一旦拥有了明确的定位和种子客户，百货就可以随着能力的增强不断做产品加法，最终成就目标人群深度定制的生活服务商。

2、产品组织模式的创新探索

无印良品构建了研发、设计、企划一体的功能体系，强化设计和研发，提出“世界的无印良品”，与全球各地的设计师合作，并鼓励消费者贡献创意灵感。网易严选则是典型的ODM模式，挑选一线品牌制造商，帮消费者砍掉中间环节及品牌溢价，实现让利消费者，真正做到以严谨的态度为消费者甄选天下优品（现阶段该商品组织模式极大吸引了消费者，长期效果仍有待观察）。小米之家的产品组织模式则更富创造力，小米公司自身主打手机产品，其他产品由小米生态链的77家小米投资的创业团队完成、每一款产品都是从零做起，小米向生态链公司输出产品标准，并提供供应链、渠道及营销资源，最终形成集团军作战快速抢占市场。小米之家的商品组织模式堪称当下百货企业学习的典范，即公司自身打造核心拳头产品，并围绕该产品寻找业内专业团队迅速构建完善的产品体系。

3、打造全方位的极致体验与服务

小米之家的灯光、陈列、道具等都与价值定位高度吻合，如客厅等生活场景化的体验设计、所有产品的随意体验等。而小米之家的全过程服务则更是迎合目标人群的需求，如，小米之家将用户“维修经历”转化为对小米产品的“体验经历”，将用户的“投诉抱怨时刻”转化为“口碑宣传机会”等。

4、全渠道、数字化营造智慧型购物

不仅仅是小米之家，全渠道、数字化购物已成为线下购物的主流趋势，如盒马鲜生、天虹百货等，消费者可以通过天虹百货的APP边逛边扫条码，通过自助收银通道完成订单识别和结算，购物后直接离场，免除了排队等待结账、翻零钱包等一系列繁琐的步骤，大大节省了消费时间。与此同时，线上类百货也在尝试走到线下，如网易严选主题酒店和书店等业态近日就将营业，主打概念生活场景，从内外部设计、到房间布置乃至简便周到的服务流程将全面体现网易严选的品牌理念和设计元素，这已不局限于终端零售卖一两件精选商品，而是像无印良品一样，进一步输出网易严选的精致生活观，最终通过APP等引导消费者下单。对于百货企业而言，全渠道不仅给消费者带来购买的便利性，更多的是全渠道融合带来的深度体验的价值。而数字化更重要的意义在于将消费者无迹可寻的购物行为可视化，并通过数据分析深度挖掘消费者购物动机和喜好等，为产品开发、营销推广等提供底层的数据支持。

时至今日，中国百货的从业者们都已多多少少体会到了这次新零售的诸多变化，这场零售业的深刻变革将更加迅猛而复杂，如何突围并变身为“极致价值提供者”，值得所有百货从业者深思！

（本文作者李应涛先生是智邑咨询公司高级咨询顾问）