成立于1994年的四川海底捞火锅，现已在全国50多个城市拥有167家直营店，员工人数逾万，业务向海外拓展。2008年海底捞跻身全国餐饮百强， 2015年海底捞收入达70亿元人民币，较上年同期增长40%，跃升至全国餐饮百强第4名，火锅类第1名，一家以做麻辣烫起家的小火锅店，何以使消费者对之趋之若鹜、在中式餐饮业中独占鳌头？这离不开客户忠诚，它来自客户满意，而客户满意来自卓越的服务，来自满意的员工。那么，海底捞又是如何打造满意员工、卓越服务的组织能力呢？

一、以人为中心的领导风格&温暖如家的企业文化

不同于以生产为中心的领导方式，海底捞创始人兼董事长张勇更关注“人”。张勇少时读了很多书，深受“天赋平等的人权和尊严”思想的影响。“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”在他的带领下，海底捞致力于融合中国“仁”文化与企业“追求公平、人性管理”的文化，打造如“家”般的文化核心，并实践在员工管理的方方面面，来帮助他们融入城市生活，满足他们希望获得身份等同、他人尊重与工作成就的期望：从初入职的除业务培训以外的诸如如何看地图、坐地铁、用抽水马桶等日常技能的培训，到有专人照理员工公寓宿舍，提供免费、可口的一日三餐及夜宵，到员工无论等级，一律以“哥”“姐”相称，到要求管理层到员工家里家访了解他们家庭情况，到给优秀员工父母每月发工资等等。

这种“家”的价值体系扎根于海底捞员工中的“群体意识”，使他们形成亲密的情感联系，产生强大的凝聚力，潜移默化地使他们为这个“家”的顾客提供最好的服务，实现了海底捞靠服务取胜的独特优势。

二、充分、大胆的授权机制

海底捞知道，服务差异化掌握在每一个员工的手里，如果没有对基层员工的大面积授权，不可能一桌桌地抓住客人。

在海底捞，一线服务人员都有自己适当的打折和免单权，店长有3万元的签字权，小区经理有30万元的签字权等。当然，这也是基于张勇“人性本善”、主体向上的人性假设、相信员工会基于感恩与珍惜而道德自律，以及完善的配套监督机制、特殊的干部选拔机制及举报人保密与奖励制度。

超越流程和制度的差异化服务是海底捞管理的精髓，管理者对一线服务人员给予极大的信任，满足了他们的情感需求，增强了向心力，使他们敢于为每个顾客提供独树一帜的服务。

三、开放、独特的员工招募、选拔方式

不同于其他企业亲属规避的原则，海底捞倡导“举贤不避亲”，欢迎员工推荐老乡、朋友、亲戚甚至是家人加入团体，鼓励分离的夫妻共同为海底捞工作。这样不仅解决了企业招工来源的问题，更使能同亲朋好友一同工作的员工有“家”的感觉，传播快乐工作的情绪，满足人对归属与爱的需要。

在招募标准方面，海底捞的原则是诚实肯干、能用“脑”而不仅是手去服务顾客的“不怕吃苦的好人”，不能赌博，要孝顺父母。因为“一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善，面对诱惑，很可能会铤而走险；好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。”

有了清晰的选人、用人的标准，便走好了造就勤恳、满意的员工的第一步，便是创造核心竞争力的良好开始。

四、专业、公平的人才发展、晋升通道

在海底捞，除工程总监和财务总监外的所有员工，都必须从一线的服务人员做起，并可以选择适合自己的发展途径：

一是管理晋升途径：新员工--合格员工--一级员工--优秀员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区总经理--海底捞副总经理。

二是技术晋升途径：新员工--合格员工--一级员工--先进员工--标兵员工--劳模员工--功勋员工。

三是后勤晋升途径：新员工--合格员工--一级员工--先进员工--文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部--业务经理。

这种不论学历、工龄，唯看工作表现不拘一格的人才晋升政策给了所有普通员工通过努力就能改变命运的希望，有了希望便有了动力，再苦再累也能坚持。另外，相似的晋升考验化解了不同层级员工之间的心理隔阂，进一步强化海底捞身份等同的企业文化。员工便能齐心协力、诚于付出，竭尽所能提供细致周到的服务，以期获得职业上的发展与认同。

五、公正的绩效考核&慷慨的薪酬福利

海底捞对店长的考核重在顾客满意度和员工工作积极性两个指标，而非传统的营收和利润；采用关键事件法作为全员考核法，主管将来自顾客、同事、上级的评价作为员工的平时表现，记录下来作为考核的依据。海底捞认为若硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，也就不会有现在这样健康从容的发展步伐。另外，总部对分店的考核中都不考核利润指标，认为利润受到太多诸如选址不佳等偶然因素的影响，这对分店的考核是不公的，最重要的信念是“事做好了，利润不可能低”，提升服务品质才是抓住顾客的关键。

在薪酬福利上，海底捞员工的薪资在餐饮行业属于中上水平，而更为突出的是海底捞提供的贴心、周到的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。他们给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，它们配套家电、网络完善，且距离店面走路不超过20 分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间，甚至建立私立寄宿制学校供员工子女就读。

不仅如此，从2003年7月起，海底捞还实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受3.5%利润的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

可以看出，海底捞把员工利益置于首位，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来，在员工实现价值的同时，成就企业的价值。

当然，随着海底捞进一步的扩张与海外拓展，其管理模式是否可以复制、发扬光大还面临着种种考验。例如，“家”的文化是否适用于所有竞争环境，如何完善相应的内部控制体系？当扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而被注水、变形，其复制能否得到完全的执行？等等。

海底捞正走在“持之以恒践行自己的理念、兑现对员工和客户的承诺、做出自己的特色和高度、用品质与服务征服全球消费者”的路上，期待海底捞面对考验交出满意的答卷。

（本文作者李文君女士是智邑组织能力咨询中心咨询顾问）