中国经济从宏观环境到微观的每一个产业都在发生深刻的结构性变革，身处巨变的市场，就像身患渐冻症的病人，许多中国企业的组织越来越显得僵化，应变乏力，不仅全新的机遇无法捕捉，应对未来的能力无法形成，甚至连原有的市场也逐渐被侵蚀，原有的优势逐渐衰竭。

或许与大多数中国企业家一样，您正深陷转型焦虑症之中，一方面，您想竭力探明迷雾中旋转的未来世界，把握住未来生存者的秘诀，却因芜杂、混乱、疾速扑面而来的各种信息而晕眩，另一方面，您也想竭尽全力激活沉睡的组织，让其中的每个人都能感受到疾风骤雨中的世界，但却总是应者寥寥，让您感觉您只是一个人在奋斗。

怎么办？

如何让组织中沉睡的成千上万个大脑接触这狰狞的现实环境，开启他们鲜活的思考和勇敢的行动？

作为一名资深的变革顾问和一家大中型咨询企业的合伙人，我一方面在协助许多中国企业家推进面向新商业环境的战略和组织变革，另一方面也在自身的企业中思考和主持推进某些全员变革项目。对于中国企业家面向未来的迷茫和无力感，能非常真切的感同身受。

几点建议供各位企业界同仁思考：

一、 深刻认识环境变革引发组织变革课题的全面性和深刻性

无论我们是否愿意客观面对，当前的经济背景与产业环境都已经与我们创业成功的“光荣时代”天差地别：

中国经济增长的中低速新常态、各个产业增幅的跌落和整合时代的到来，以及劳动力、土地、自然资源等各项资源要素的不断涨价与全面紧缺，使得传统的依赖于不断圈占资源，分食新生市场而肥的数量型增长模式

逐渐衰竭，依托知识型劳动者的创新和创造，实现资源使用效率提升的质量型增长成为取得成功的未来范式。包含一线技术工人、职能专家和管理者在内的知识工作者作为最核心的一种异质资源（每个企业可以加以改造，形成具备企业自身特色的资源）取代了传统的土地、资金、厂房、自然资源等同质资源，成为企业核心竞争力最重要的来源。

消费市场的全面变革，中产消费者为核心的整个消费阶层的理性化、个性化、细分化，极端苛求化，使得大量以中庸价格提供中庸质量、中庸功能的万金油产品市场被逐渐分割，未来市场将涌现出一大批针对某一“深度分众”的价值极致型企业，他们在企业具体而精细的聚焦差异化战略指引下，持续培育各环节专业人才差异于竞争对手的胜任能力，并通过差异化的流程、组织、信息系统、管理制度和机制去巩固和强化每一运营环节的高度专业化和深度差异化，成为某一群人的特定价值的极致满足者，最终在“粉丝经济”的大背景下赢得忠诚的顾客，进而赢得生存和发展的机会。

数字技术、互联技术、智能制造、虚拟现实、现代交通成就的极速物流等技术不断涌现、成熟，并被大量的“新生代”引为攻破传统企业城堡的利器。市场边界不断被颠覆，传统领先者的先发优势不断被打破，曾经引以为傲的高额固定资产也可能一转眼成为巨大的转型包袱和沉没成本。各个产业一方面在加速集中，一方面在不断动荡和颠覆。传统领先企业在一骑绝尘或崩塌沉没之间只隔着薄薄的一堵围墙。企业必须发挥全员尤其是市场一线全员的创业激情和事业使命感，高度敏感，高度柔性，高度无缝衔接，才有可能持续生存于不断进化的世界，否则即使规模再大，也只是淹没于历史沧海中的巨型恐龙。

直面巨变的时代，构筑一个知识型员工为核心，不断培育员工、管理者和整个组织相对于竞争对手的差异化核心能力，并全面激发员工的创业者精神和事业使命感，才有可能突围并脱颖而出。

二、尽快启动平台支持下的组织小微化和创业化变革

直面巨变的新时代，在特定历史背景下成长为巨象的传统企业必须在保持自身作为一个精密系统的整体竞争力的基础上，坚决而大胆的推动自身的“拆分”与“重组”，但近段时间甚嚣尘上的“阿米巴”、小微化、小组制等概念，虽然解决了拆分的问题，但对如何将一个个散发着野性张力的无序个体组合成紧密连接的战略整体却束手无策。这使得企业家们一方面很向往通过“分田到户”提升企业员工的干劲，另一方面又对这种动力能否推动企业可持续发展，会不会将企业推入万劫不复的深渊心有余悸。

毫无疑问，面向日益复杂和动荡的市场环境，企业如果不推动组织的深度重组和变革，只会沦落成被新世纪淘汰的恐龙，但如何变革，有一系列深刻的问题需要慎重思考和把握。

首先，企业必须清晰定义，企业的哪些部分将产生平台化的系统竞争力，哪些部分需要根据市场的要求赋权给一线。对于那些需要作为共享平台，并对企业基于战略的可持续竞争力具有深远影响的部分，企业不仅不能分拆，而且需要进行高度整合，进行超常规的整体投入和建设。比如Google的研究院平台，比如永辉的采购供应链整合平台，比如优步的算法研究与技术运营平台，比如万科的住宅标准化研究平台等，这些一方面是企业核心竞争力所在，另一方面又具有极强的共享规模经济效应，因此这些企业进行高度的集成和整合。另一方面，对于需要具有明显的地域特征或个体特征，需要发挥一线人员主观能动性的部分，比如优步的城市运营与推广，比如万科的项目拿地与运营，比如永辉的门店运营与管理等，这些企业都在大胆的进行分拆，赋权，激发团队的创业者精神。

其次，即使对分拆与赋权的部分进行了清晰的定义，也一定要对战略边界和战略管理模式进行严格的界定。比如，我们可以将需要赋权的部分分拆成一个个的小创业团体，但对于如何通过战略引导和机制设计，促使这些虚拟的创业公司既注重短期的利益回报，又重视公司整体的长远竞争力培养，就变成了一个这种模式能否长期持续推进企业竞争力升级的关键。

外部环境日新月异的巨变和组织内部的高度专业化使得需求传统组织治理模式正日渐力不从心。让听得到炮声的专业人才决策成为时代所需，传统企业的企业家必须充当“拆散”和“重组”的旗手，勇于变革，方能笑傲未来的潮头。