如果一线员工是“当一天和尚撞一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往那一丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？

永辉超市副总裁翁海辉

傍晚6时左右，从早忙到晚的李香发依然干劲十足，一会儿用喇叭热情促销，一会儿抡起砍刀帮顾客切肉。问他累不累，他回答说：“不累，只有快乐！”快乐的源泉，是永辉超市推行的“合伙人”制。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户，但是过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是它的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接收益”，但他们对消费者的购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是80%的客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并把“合伙制”进行了革命，在这三个字中另辟蹊径，通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业的员工流动率更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一个一线员工每个月只有两千多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已，顾客几乎很难从他们脸上看到笑容。这对于网络冲击下的实体零售业来说，无疑是一个巨大的灾难。

还有一个问题，更是超市业所特有的：在超市业中，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要的作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停留下来、走近它、触摸它，最后买下它。当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市的副总裁翁海辉先生说道，“如果一线员工是一种‘做一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我本身没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，她们还有心情买么？她们还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？”

可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万的薪水，大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧?

为此，既为了提升员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者进行购买），永辉超市在执行副总裁柴敏的指挥下，开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成，这其中对于一些店铺（主要是精品店，即“绿标店”）甚至可能出现无基础销售额的要求。”“在分成比例方面，”柴敏刚谈到，“这都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类（或部门、科目、柜台等）的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”。这也就解释了在国内整个果蔬部分损耗率超过30%的情况下，永辉只有4%到5%的原因。

柴敏刚还提到，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的。你当然可以招聘10个员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著降低。”

此外，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜的，在一个店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线与员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进、进行沟通，每个季度都会进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享––股权激励。

买手制是永辉超市的一大特色，毕竟这种通常出现在百货行业的词汇现在出现在了以生鲜为卖点的超市多少有一些令人诧异，但正是在这群买手的帮助下永辉才能把“生鲜”二字深深地印在消费者的脑海中，让消费者一提到永辉，想到的第一件事就是“生鲜”。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的，永辉超市下属的福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波先生曾向企业内部介绍经验，“比如到底在什么时候收的菜，才能在更长的时间内保持新鲜?也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同的地区的相关知识又都是不同的，这些经验一本书都写不完。”

由于买手们深谙村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作是非常容易开展的，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要问题就是保证买手团队的稳定。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上一个新的台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

风险共担的农户合作

除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。

首先，永辉超市在和农户签订合作协议时，首先会保证农户的最低收入，即无论市场什么价格，永辉都至少会以一个特定价格进行收购；如果市场价格很高，永辉也会提高收购的价格，来保障农户的利益。这就使得农户更愿意和永辉进行合作，因为即使有一天另一企业以更高价收购蔬果，但是农户会考虑的是，未来当这些蔬果卖不出去了，这些现在高价收购的企业还来吗？这里，永辉其实就是在和农户们“合伙”，进行风险共担。

第二，当遇上天灾时，永辉更会给农户一定的补偿，考虑到当地天灾较多，这种补偿对农户来说就相当具有吸引力了，因为没有人能保证，台风、暴雨不会让你这个月颗粒无收。

由此，在多年的合作、沉淀下，永辉就得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”的合作所带来的优势。

由此不难发现，永辉超市的“合伙人制度”事实上是分为三个层次的，“初级的合伙制”是和供应链底端的农户们––通过信任和风险共担将他们维系在企业周边;“中级的合伙制”是和企业卖场中一线员工们––通过利润分享来实现双赢；而“高级的合伙制”是和一线员工中具有专才的买手们––通过股权激励，让他们成为企业最忠实的内部客户。

通过聚焦新鲜低价战略和支持战略的一系列合伙人制度设计，永辉得以突破传统超市以日杂为核心的业务模式，局部回避了网络购物对以日杂为核心的超市业态的全面侵蚀，并通过生鲜食品的强大竞争力形成的强大人流效应，进占各区域超市巨头们已经孕育成熟的商圈，成功实施了所谓分食成熟商圈的“鱼群战略”，逐步完成全国门店布局，成为超市业态的领导品牌之一。