如何避免把百年利基建筑在沙上--小产业领先企业的产业周期评估与业务布局审视

对于那些一直以来通过对小行业的坚守与专注而取得成功的企业，正当它们准备开始享受由市场份额的绝对领先带来的胜利果实时，似乎却发现未来增长的“天花板”已经若隐若现的浮现。是选择继续留守通过价值创新进一步深化市场，还是另辟蹊径就此走上多元化的道路，这既是关系到企业未来命运的重大选择，也是令许多企业长期困惑的主要命题。

在回答这个问题之前，我们首先想阐明三个现象性的结论：

◇利基领袖的成长逻辑决定了瓶颈期到来的必然。凭借在某一利基市场的长期聚焦，实现企业资源的专有化利用，是利基领袖们取得成功的秘笈。但这也同时决定了企业无法回避单一产业进化的市场风险，即当产业逐渐步入成熟甚至衰退，企业的业务增长势必会受到产业周期的影响。其次，利基市场规模狭小的特性，就意味着当企业终于取得市场份额的绝对领先而成为行业领袖时，接下来要面对的就是整体市场规模有限所导致的增长瓶颈。

◇经营思维的固化往往使企业迷失于“瓶颈已经到来”的假象。当企业的市场份额达到一定比例而企业的业务增长却又开始放缓时，企业往往依靠直觉或者经验判断自己已经触碰到市场规模的“天花板”。然而，有时候这却是企业传统固化的经营思维造成的假象。这是因为企业的固化思维中往往隐含着许多对业务进行自我限定的假设。例如，他们会将自己定义为只做某一地域的市场或者某一层级的市场。而事实上，这些假设是不存在或者完全可以打破的。（有兴趣的读者可参考本刊九牧王的案例）

◇依靠直觉的盲目多元化不仅不能使企业突破瓶颈，更会造成巨大的投资损失。也有很多企业，对于自身即将面临的产业衰退或市场瓶颈有着较为清醒的认识，并依靠直觉与经验进行了多种业务的尝试，但结果却不尽如人意，归根结底在于企业的多元化选择背后缺乏明确的逻辑支撑。这样的多元化非但不能规避企业未来面临的市场风险，更会造成巨大的投资损失，并使企业丧失宝贵的时间窗口。

结论一告诉我们，从长远的视角出发，企业必须要形成内部协同有序、可以不断实现自我更新的业务布局，以对抗无法回避的单一产业必然衰退的市场风险。而结论二与结论三则提醒我们，在转型或者多元化的时机与方式把握上，企业需要依靠的是对产业周期和业务发展阶段的科学判断，而不是仅凭个人的直觉和经验。那么回归正题，企业应当如何通过对自身所处产业生命周期的科学判断来系统审视现有业务的布局，并最终形成面向未来竞争的自我协同、有序更新的业务组合模式呢？

产业生命周期理论概述：

一般来说，产业生命周期主要包括四个发展阶段：初生期，成长期，成熟期，衰退期。见图1。

产业生命周期的各个阶段在一些主要指标上表现出不同的特征。这些指标主要有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。

1、初生期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业数量不多因此竞争较少，企业可以充分、自由地开辟新用户，占领市场。

2、成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

3、成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

4、衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。

值得注意的是，产业周期理论体现的只是一条基本的假设曲线。由于宏观经济周期的影响与产业环境的错综复杂，在实际情况中产业周期的判断较为艰难。但在对产业边界进行明晰界定的前提下，通过有效供给与有效需求的匹配依然能让我们得出较为准确的结论，并为企业的业务布局审视提供服务。

◇界定产业边界是进行产业周期判断的前提。从品类、地域、价值细分等维度进行明晰的产业界定，可以帮助我们更加精准地得出结论。以服装市场为例，不同的品类例如男装或女装、男士正装或休闲服饰、衬衫品类或茄克衫品类；不同的地域，例如是针对一二线城市市场还是全国市场；不同的价值细分，例如针对品质市场还是时尚市场。不同维度的组合对产业界定范围的不同，产业周期判断的结论显然大相径庭（例如针对一二线城市市场的男士商务西裤品类市场与针对全国市场的男士综合品类商务服饰市场的产业阶段不同）。

◇有效供给与有效需求的匹配程度是产业周期判断的基本标准。进行清晰的产业界定，我们就有可能较为准确的预估出现有市场的有效供给与有效需求（仍以时装市场为例，庞大的落后产能显然不能作为精品时装市场的有效供给）。在产业初生期，一般有效需求大于有效供给；在成长期则供给与需求都持续增加但整体仍呈现出供小于求的局面（成长前期由于企业的规模涌入可能会出现短暂的供大于求的现象）；在产业步入成熟期时供求基本平衡；而当供给大于需求时则意味着产业已然步入衰退。

对于仍专注于单一业务的企业而言，可以通过上述的框架对业务所处的产业周期作出大致判断，作为是留守还是转型这一战略选择的基本依据。而对于那些已经开始进行多产业布局的企业，仍需要以此作为业务布局是否合理的重要依据之一。

企业最终需要的是基于自身特质，形成内部协同的多元业务格局与更新有序的“业务管道”。

◇“更新有序”要求企业在洞察未来的基础上形成“三层面”的业务布局。在洞察消费需求与产业竞争未来趋势的基础上，形成了分别位于产业周期不同阶段的三层面业务布局，并在企业资源分配上适当权衡，以保障企业的业务可以实现持续的自我更新。第一层面为现有核心业务，要求能为企业提供较为稳定的营收、利润与现金流；第二层面为面向短期未来开展的新业务，目前产业处于初生期或成长期，未来极具发展潜力，企业需要投入较多资源以率先培养竞争优势；第三层面为面向长期未来的新事业机会开拓，由于长远未来一定程度上无法把握，因此企业需要尽可能的投资多个有可能在未来取得极大发展的“期权业务”，以保证企业未来的收益。从某种程度上而言，柯达、诺基亚、摩托罗拉等巨头的衰败正是缘于它们对未来的洞察与投资不足，而谷歌则通过不断的创新与对未来业务的持续投资（例如谷歌眼镜与无人驾驶汽车），始终保持着旺盛的企业活力。

◇“内部协同”意味着企业的多元业务布局需要以企业能力特质为起点。一般来说，除了资金实力十分雄厚的超大型企业可以通过资本运作的方式实现完全不相关的业务多元化，对于大部分追求稳健发展的中小企业而言，通过价值链环节的共享实现相关性较强的多种业务布局仍然是更加稳妥的方式。基于技术的共通性、品牌与渠道的共通性、或者客户一站式的采购需求满足来实现业务的延展是较为常见的方式。但企业仍需通过对自身的全面诊断以明晰核心能力，继而在对产业未来进行洞察的基础上通过核心能力的可能延展来实现业务选择。

在能力之外，还有一些较为隐形的要素常为企业所忽视。例如，企业家的性格特质、企业的精神文化、决策机制等。我们很难想象一家文化偏向严谨保守、决策机制等级森严的企业可以在时尚或创新产业继续保持竞争力。我们也不建议那些在文化和机制上鼓励开放、创新与充分授权的企业去直接涉足对流程与细节要求严谨的产业（大部分生产型行业都如此）。当然，收购（但须独立运营）与战略联盟可以为这些企业提供更丰富的多元化路径。

对于那些长期聚焦利基产业的隐形冠军，产业波动甚至衰退的风险始终如影随形。但盲目的多元化不仅可能造成巨大的投资损失，而且更可能危害到主业的经营。以科学精细的产业周期判断代替直觉与经验，在对产业未来进行精准洞察与对企业能力、特质进行系统审视的基础上，实现内部协同、更新有序的多业务布局，才能构筑企业的百年基业。

（本文作者夏宁敏先生是智邑咨询战略咨询中心高级咨询顾问）