作为依附传统电视媒体而产生的零售业态，电视购物由于在销售地域上的无边界性、产业链条简化带来的价格优势、天然的传播特性与全方位产品功能展示下的模拟化体验等方面的独特价值，在北美、欧洲、日韩等市场得以持续成长，这同样预示了其在中国市场较为乐观的发展前景。但国内大零售格局的裂变与电视购物同质竞争的白热化，也对电视购物企业的未来发展提出了深刻的挑战，企业必须要转换思维，从过去以频道资源抢占为核心的机遇性增长模式，转化为由细分价值驱动的战略性成长模式，才有可能在高度同质的产业竞争中实现差异化突围，成就未来的产业领袖。

战略“四重奏”之愿景定位篇

随着全国性企业在市场版图上的强势扩张、区域性企业在各个本土市场的不断崛起，以及国内企业对韩国、台湾模式的争相模仿，国内电视购物企业正在逐步迈入同质竞争的泥潭。竞争同质化的起点在于定位同质化，如何通过打破顾客妥协的价值组合创新，进行顾客人群、市场选择、价值组合的差异化取舍，是国内企业实现战略性成长的核心。

简单地说，愿景与定位的明确，需要国内电购企业清晰地界定以下问题：

“在哪儿”：即明确企业的地域市场选择，未来是要坚守本地，还是深耕区域，还是放眼全国，其中以哪些地域为核心市场？哪些为潜力市场？哪些为补充？

“为谁”：即明确企业的目标顾客人群，他们的年龄段、收入水平、职业特征、生活形态、价值观？

“通过何种产品与服务”：即明确企业的商品品类与服务范畴，哪些为核心品类？哪些为潜力品类？哪些为基础品类？哪些为补充？

“提供何种价值”：即明晰企业的价值定位，个性潮流、大众时尚、精致质量、经典品质、高性价比、高便利性、精细服务等，在众多的顾客价值中，企业如何根据自身能力特质的匹配性进行精确取舍？

“实现何种目标”：即确定企业的长远发展目标，是成就全国性的行业领袖，还是区域细分市场的持续领跑者？

而在顾客需求全面细分化、理性化、苛求化的消费者主权时代，面对各种不断加剧的顾客妥协，通过创新组合价值进行破坏性创新，正在成为企业定位的核心与差异制胜的法宝。Zara（买得起的快速时尚）、Coach（大众可负担的奢侈品）、如家（卫生、舒适、便捷）、小米（高性价比）这些近来炙手可热的公司，莫不是通过对顾客价值的创新组合，进行市场格局的重新定义，进而颠覆各自所在行业的传统竞争壁垒，实现后来居上并持续领先。

在电视购物行业，QVC对“质量、低价、便利”的始终坚持成就了其在美国市场的行业领袖地位，而国内领先的电购企业的共性也同样在于它们较为清晰的人群与市场边界，例如快乐购对于时尚年轻人群的聚焦、东方CJ依赖地域天赋对上海市场的坚守经营、家有购物对家居家纺品类的重点关注、优购物植根于三四线城市市场的分区运营等等。但客观地说，这些习惯于在空白市场野蛮生长的领先企业，还并没有形成明晰、系统的价值组合定位，而随着它们逐渐在各个区域市场的正面交锋，谁率先实现价值定位的彻底化、系统化与差异化，谁就将领跑未来竞争更加复杂、激烈的市场。而对于更多处于追随者地位的中小企业，差异化的价值定位更关系到企业在未来的盈利与生存空间。

战略“四重奏”之商业模式篇

由于普遍缺乏独特的人群与价值定位，根源于韩国、台湾模式的国内电视购物频道目前几乎表现为千篇一律的面孔：以功能为核心卖点的大众化商品、喧闹煽动的叫卖式节目风格、由频道网络电呼目录为主体的渠道结构以及泛化雷同的物流配送与服务等等。激烈的价格竞争是模式同质化的必然结果，面向未来，基于独特、明晰的价值定位进行与之匹配的竞争模式的系统重构，将是国内企业实现差异化突围的重心。

◇构建与价值匹配的商品组合与供应体系。作为无店铺购物的重要形态，理论上电视购物可以销售所有的实体与虚拟商品品类，而这也成为目前国内电购企业商品同质化的逻辑起点。商品差异化的第一步在于品类的选择，即围绕企业的目标细分人群规划多层次的商品品类结构，例如面向41岁以上中老年群体，中视购物构建了以高价值、非标准品类为核心（传统服饰、珠宝首饰、文化休闲），规模化、标准化品类为基础（居家生活、小家电、数码产品），功能性的新兴品类为潜力（保健食品、医疗健身器械、虚拟产品）的三层品类布局；确定了品类布局，还需要根据企业的价值定位对各个品类的特征进行约束性的特征描述，以服饰产品为例，在风格上是个性潮流、经典时尚、还是传统庄重？在价位上是中高价位、平价、还是低价？这决定了强调时尚潮流的快乐购、精致优雅的东方CJ、平民低价的优购物虽然在商品品类上有诸多重叠交叉，但在商品特征与合作品牌上却差别迥异。最后，需要根据不同品类的不同特征建构与之对应的供应体系，例如哪些品类只需要寻找稳定、优质的供应合作伙伴，哪些品类可以考虑以签订年度采购协议的方式降低采购成本，哪些品类需要形成独家供应的优势、哪些品类可以考虑深度参与前端供应链以追求更高利润空间等等？

◇设计与目标人群相适应的渠道组合。在跨渠道销售成为潮流的今天，电视频道、网络零售、电话呼叫与目录销售几乎已经成为国内电购企业的标配，部分企业（例如厦门全心）则更进一步通过实体零售的尝试对虚实融合进行有限度的探索。尤其是在中国网络零售大行其道迅猛发展之后，国内电购企业也如同其他零售企业一样，纷纷开设网络商城，踏上电商化的漫漫征途，但客观来说，除了快乐购的电商化转型初见成效外，大部分企业的跨渠道探索并没有起到明显的效果。而其中缘由，恰恰在于这种跨渠道模式的探索更多是出于企业对商业潮流的盲目追捧，而不是基于顾客需求的理性建构。例如快乐购面向网络时代转型的逻辑核心在于它以年轻一族为核心的目标顾客；优购物以频道与电呼为主要渠道的理由在于它更多面向追求质量与低价的大众群体；面向白领中产的东方CJ则仍然坚持以频道为核心、网络与型录为补充的渠道结构。因此，电购企业的渠道结构设计，既需要适当结合未来趋势（例如对于网络零售的探索），也需要牢牢紧扣目标顾客的消费行为习惯，并且需要对各种渠道作更加精细化的定位考量，例如哪些渠道为核心渠道？哪些渠道为辅助渠道？哪些渠道为探索渠道？电视频道的节目风格是激情叫卖式，还是讲究亲和力？网络零售是自设官网，还是入驻第三方商城？是否有必要进行会员专营？

◇搭建相应的物流配送与服务体系。国内电购企业对于第三方物流的依赖与中国第三方物流事业发展的落后，使国内消费者对电视购物物流配送的满意度始终停留在较低的水平。同样引来顾客不满的是国内企业相对粗放的服务。从规模体量上看，国内电购企业也许目前并不具备京东、亚马逊等网络零售巨头那样对于物流体系的投资能力，但这并不妨碍它们根据目标顾客的需求层次逐步推进自身的物流配送与服务体系建设。例如，越来越多面向全国市场的电购企业开始在各主要区域开设分仓，中视购物也开始了对自配与外包相结合的配送体系，以及基于不同品类、等级商品的分级售后服务体系的积极探索。

战略“四重奏”之运营能力篇

与中国大部分的行业企业一样，在这个行业大变革的时代，处于襁褓中的国内电购企业正面临着企业能力转型升级的全方位挑战。在过去十年间，诸如东方CJ、快乐购等国内第一阵营企业已经通过“西学东渡”等方式实现了从粗放化的游击队到规范化的正规军的过渡，但即使如此，他们如今也同样面临着由竞争复杂化带来的能力差异化的挑战。如何基于差异化的战略打造与之匹配的独特的企业能力，将是国内电购企业实现战略性成长的最终落脚点。

◇首先，企业必须要基于未来战略的明确要求，确定企业组织能力的总体特征。例如定位于引领时尚个性潮流可能要求企业在各个环节上的快速应变；定位于精品商城则可能要求企业在全流程的优质体验与精细化的服务上有更加突出的表现；而定位于为大众群体提供高性价比商品可能对企业的品质控制与成本节约有更高要求。

◇其次，将企业总体的组织能力特征分解细化到每一个具体的运营环节，从而确定在每一个运营环节上未来需要能力强化的方向。例如，在商品运营环节，“灵活应变”是否意味着企业需要构建强大的顾客研究与数据分析部门，以实时掌握顾客的消费行为动态，以便于企业商品组合规划的即时调整？或者企业还需要更加优先选择那些柔性供应能力更强的供应商作为长期合作伙伴？是否有必要对信息系统进行大力投资，以实现全运营流程的快速反应？在节目制播环节，“时尚潮流”是否意味着更加富有朝气、更有渲染力的节目风格？而“经典品质”则可能会要求节目风格更加传统、更富亲和力？在营销推广环节，“高便利性”可能要求企业不仅具备基础性的营销传播推广能力，还要根据对顾客既往消费行为的分析与对未来需求的预测，进行针对性、个性化的商品与促销方案推荐？在物流服务环节，“快速供应”可能意味着商品的快速配送，而“精细服务”则可能意味着企业对商品配送的速度没有过高的要求，而要更加侧重于一些个性、贴心的服务，例如过保提醒、送货上门？

◇最后，通过精细化的组织管控推动企业运营能力的整体升级。例如根据企业的战略要求调整企业的组织架构，是采取层级化的组织还是扁平化的组织，是单一职能式的架构还是双向矩阵式的架构？根据各个运营部门的目标设计相应的目标管理体系，包括业绩考核的指标设定、考核的方式与流程、薪酬激励体系的设计？根据各个运营部门的能力要求搭建核心人才梯队，包括核心人才的“选、用、任、留”等等？

战略“四重奏”之发展节奏篇

在上世纪40年代末声势浩大的解放战争中，毛泽东对于欲取全局、先打辽沈，欲取辽沈、先打锦州的重大决策，对于全盘战争的胜利起到了关键性的作用。可见，企业即使拥有了较为明确的模式与相对完善的能力，对于成长节奏的判断与计划仍然十分重要，顺势则事半功倍，逆势则可能适得其反。

对于国内电购企业，具体的成长计划在外体现在区域市场的选择与推进节奏，在内表现为各项能力的阶段性发展计划。

在区域市场的推进计划上，国内领先的电购企业各有特色，例如东方CJ始终以上海市场为超级大本营，并通过直接落地、合资经营与战略投资等多种方式向其他区域市场进行有限的逐步渗透；快乐购则以湖南市场为核心根据地，携全品类、全渠道的规模化平台优势面向全国市场强势扩张；而优购物则另辟蹊径走“农村包围城市”道路，避开一线市场的白热竞争，通过三四线市场的逐步覆盖曲线救国。因此，对于那些志在跨区域经营，甚至成为全国性平台的电购企业，必须要根据自身的价值选择、能力特性与资源状况进行务实、有效的区域市场推进节奏设计，既要防止出现畏惧、保守的倾向而错失市场机遇，同时又要防范过度扩张的风险而一夜崩盘。

在内部的发展计划上，由于企业资源的有限性，电购企业依然需要对业绩、财务、能力等各项指标在各个阶段的发展目标作务实的考量与明确的设计，并依据阶段性的目标与计划，制定相应的考核激励方案，以保障企业既不会由于目标泛化而行动缓慢、发展停滞，又不会由于过于急躁而陷入揠苗助长、竭泽而渔的危险境地。

这是一个充满着不确定的大变革时代，代表着过去的守旧势力与象征着未来的新兴力量的交锋永远是这个时代最为宏大的主题。无数伟大企业的没落向我们表明，当商业大环境发生剧变时，继续执迷于企业过去赖以成功的熟练模式，只会让企业在安逸中走向沉沦甚至消亡，而勇敢的自我革命，则可能在短暂的阵痛之后走向重生。告别过去机遇与资源依赖性的传统增长模式，转向基于明晰价值的战略性成长，正是国内电视购物企业面向未来的破茧重生之路。