宜家（IKEA）是全球最大的家居制造和零售商，以“低廉的价格提供设计精良和品质卓越的家居产品”而闻名于世。虽然目前在中国市场的价格算不上低廉，但是在原材料、人工成本逐年攀升的背景下，宜家提出了每年5%的平均降幅，可以想像五年后中国宜家强大的低成本竞争优势。为什么宜家可以逆市降价？秘诀是什么？我们可以学习到什么？

宜家是一个典型的设计导向型企业，它的成功经营取决于它的成功设计，宜家的设计政策是：在环保和低价格的前提下，保证产品的设计优良且类型广泛。仅仅提供设计精美、使用广泛的系列产品并不是宜家的最终目的，最重要的是让大多数人能够买得起宜家的产品。所以，宜家最富有特色的节省成本方式是“以产品规划为入口与核心寻求整个供应链保持低价格”。具体策略为：

1、在产品规划上，实行价值工程。先制订价格，再设计产品，往往在产品规划与设计阶段就决定了产品的功能、价值、生产成本以及零售价格，以确保低价。

2、在供应链管理上，保障价值工程落实到位。通过全球化采购、大宗原物料采购、平板包装与创新配送等方式确保规划与设计阶段的设想变成现实，实现低价。

国内有很多企业学习价值工程，但是要成功践行价值工程却不容易，归根结底来说，确定目标只是完成了第一步，而落地执行却需要依靠整个组织的运营系统支撑。我们来看看宜家是怎么做的。

一、围绕价值工程设计与实施的产品研发设计与供应链管理架构

1、以消费者研究为起点的产品研发与设计部门架构

宜家的产品研发设计部门有三层结构：产品战略委员会、产品开发部门、产品设计师。

宜家的“产品战略委员会”是宜家一个跟踪全球消费者趋势并建立宜家产品线优先等级的委员会，它感觉到外部市场环境的变化，并向下传递。比如，在世界范围内，厨房慢慢的将替代起居室，作为家庭的社交和娱乐中心。委员会将这种趋势传递给不同产品系列的产品开发者，不同产品系列的开发部门经理就开始策划下一步的具体开发项目，他们得出这样的结论：这意味着厨房不仅要对客人显示干净与舒适，还要显示主人的热情。舒适在亚洲和北美可能是不同的定义，因此，指令被具体化为“适合小空间的家具（亚洲）”和“多考虑大的和立方的家具（北美）”，然后，开发经理会对现有宜家的厨房标准件进行审视，发现产品线上的空白点，确定新产品。最后，开发经理会调查竞争者，以计算出这种新产品的价格，目标是比对手的价格低30－50%。开发经理确定了新产品的功能、价格，甚至材质后，将产品开发要求传递给宜家的设计师，宜家的20个专职设计师和80个左右兼职设计师参与具体产品设计方案的竞争。

2、以全球最优资源整合为宗旨的供应链管理架构

宜家一贯坚持全球采购，以整合全球最优资源保证价格竞争优势。为此，宜家在全球设立了46家贸易公司，这些贸易公司管理着宜家全球2000多家供应商。贸易公司的职能是采购和物流，在采购方面，他们对范围内的供应商进行评估、培养和管理，保证供应商在成本最低又保证质量的情况下生产产品；在物流方面，他们负责协调采购的货品进行及时的配送，以保障零售门店的供货。

贸易公司在宜家体系内部扮演的是供应商的角色，即全球零售门店根据市场需求向贸易公司下订单，贸易公司负责按时供货，这样的定位保障了零售门店的本土化运营需求，零售门店可以灵活地自行配置需要的商品，同时也保障了宜家的生产体系规模经济。

二、以价格控制为核心的业绩考核机制

在宜家，无论是产品研发设计团队还是供应链团队，他们的业绩考核都是以价格控制为核心开展的。

◇产品研发设计体系：当产品开发经理将产品开发的要求传递出来时，宜家的20个专职设计师和80个左右兼职设计之间竞争激烈，面对同样的价签，谁的设计成本更低，就采用谁的设计方案。因此，设计师的竞争焦点常常集中在是否少用一个螺丝或是否能更经济地利用一根铁棍上，有效降低成本时往往会诞生一些杰出的创意。通过与生产商的密切沟通，设计师在设计产品时就会考虑形状、尺寸对于生产成本的改变。除了生产成本外，设计师们还要考虑包装成本、运输成本、仓储成本甚至是展示效用。

◇供应链管理体系：所有的产品设计确定之后，产品规划机构将和宜家全球46家贸易公司共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。同时，对于贸易公司，宜家每年都有对采购货品的考核指标，如降价比率－5%、客户退货率0.24%、索赔率0%、交货及时率99%等，而贸易公司的采购团队则每个月都会对供应商进行绩效评估，并将评估结果提供给供应商，一起分析原因，找到提高效率、降低生产成本的办法。为了降低成本，在宜家庞大的供货体系中，大量的原物料采购代替了半成品采购，将初始可预见成本降至最低。比如，到中国东北林区采购木材、采购大量的牛皮革产品、协同供应商集中购买棉花等。由于大宗采购的规模经济优势，宜家直接采购的价格要比供应商自行采购的价格低10%，直接降低了供应商的生产成本。这种采购方式也有利于宜家进行集中采购、战略库存、期货等降低价格的采购模式，以控制原物料成本，保证原料供应。

三、以独特的节俭文化为基础的低成本价值观贯穿于企业经营的每个角落

提到宜家就会提到其创始人英格瓦坎普拉德，他的印记镌刻在每一个了解过宜家历史的人的头脑中，那就是节俭。这样的事例报道有很多，随处可见“节俭的亿万富翁”、“生活朴素”、“70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱”等字眼。

由于坎普拉德深入到骨髓中的成本意识和节俭习惯，使得宜家形成了独特的“成本主义”风格，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面，为了以低成本提供顾客买得起的设计精良+良好质量的产品，宜家甚至会以牺牲服务来换取低价，比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。

风格鲜明的创始人特色正是宜家形成“节俭文化”的基础，也正是因为坎普拉德几十年如一日的紧守节俭的身体力行，宜家王国的成本体系才不会崩溃。难以想像一个企业的创始人如果是私生活上辅张浪费的奢侈品爱好者，却天天跟企业员工灌输要节省每一分钱时，有几个人能用心感受到企业低成本决心。

独特的节俭文化是宜家始终坚持低成本理念，并将理念运用到企业经营的每一个环节的基础，让宜家从出生就拥有了节俭的基因。宜家不断地用这种价值观去选拔有共同基因的人一起共事，比如宜家的高管很少有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的；有一次宜家招聘高管，一位应聘者满足了所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，宜家觉得很难抉择，最终应聘者自己放弃了。在节俭文化的影响下，没有成本意识的人会显得格格不入，宜家的正是以这样的企业文化为基础逐渐发展起来的。

从宜家的案例我们可以发现，要想通过价值工程实现低成本的竞争力，企业在组织能力体系的打造上必须形成系统地支撑，架构、机制、人才、文化缺一不可，在企业确定自己的战略或策略时，就应该在组织的运营支撑体系上进行相应的调整和设计，只有这样才能保证战略的实现。

（作者董玲女士是智邑组织能力咨询中心咨询顾问）