导语：在海底捞老板张勇看来，餐饮行业只有两家一流企业，一是麦当劳，二是王品，王品的标准化经营与人才激励令张勇敬佩不已，海底捞很多管理制度的灵感正是来自王品。实际上，不甚耀眼的王品几年前就已登上台湾餐饮行业的领袖宝座，那么，王品是如何实现成功经营，其战略和组织模式如何匹配，可借鉴之处又有哪些？

一、战略路径：王品的王者之路

王品1993年创立于台湾，自创立之初，王品就将顾客定位在高端商务人群，客单价定在约398元人民币，提供适合中国人口味的西式套餐，标准套餐方便了客户点餐和控制预算，加上高标准打造的精致菜品和金牌VIP式尊贵服务，让顾客倍感受尊重，因此王品大受欢迎。在台湾很快就树立了西餐连锁的高端市场地位，门店数量和营业额不断扩大。

为了进一步开拓市场，王品启动多品牌战略和地域扩张战略。2001年创立了第一个子品牌西堤牛排，向中档市场扩展，此后年均推出一个新品牌，至2016年，王品集团旗下已拥有17个品牌，含西式品牌7个，日系品牌6个，中式4个。由于台湾市场空间有限，王品早在2003年便已进入大陆市场，定位为中高端群体，大陆现有6个品牌，营业额高速增长，占比逐渐攀升。王品新创品牌要避免内部竞争，或开启全新菜系，或同菜系不同价，形成以菜系为横轴，价位为纵轴的“十字型”品牌战略布局，如图1所示。

2012年王品集团在台湾上市后，进入快速扩张阶段，三年内门店数量和营业额都实现翻倍，从2011年至2014年，门店从214家增长至430家，营业额从16亿增长至36亿元，位居台湾餐饮第一。面对新时期宏观经济环境的挑战，2016年王品开始实施“多品牌、小规模、限城市”的发展新思路，将增长方式从“增加门店数量”为主转变为“创新品牌”为主，厚积薄发，拥有基本面优势的王品重启展店步伐。通过授权、代理与合资，王品已经开启布局全球的战略构想。

二、组织运营：王品的王者之城

罗马不是一天建成的，但罗马的基础却是第一天奠定的。王品创立起就具备了王者气质，王品通过制定和贯彻企业宪法，种下成为伟大企业的基因，相较于普通餐饮企业的快速兴衰，王品在经营过程中不断完善自身组织能力，从而造就王者之城。

1、中常委治理奠定企业民主根基                             

非家族企业 王品宪法有一条不近人情的规定，同仁的子女、亲戚禁止进入公司任职，创始人率先垂范，非家族企业的设置让王品的管理者吃下定心丸，只要有能力表现出色就有机会，未来的接班人一定是来自他们。王品此举与家族企业分道扬镳，迈向公众公司。

集体决策制 使王品区别于一般企业的制度是它的治理架构，中常委是王品的最高权力与决策机构，从创立之初到上市之后，除了入选人员从董事扩大到事业部经理层级，中常委的地位没有变过，王品每周五都召开中常会，贯彻民主制，实施集体决策，发挥所有人的思考能力，提高决策质量，避免领导人主观原因导致的决策失误，同时防止走向独裁。

民主申辩制 王品效仿西方民主法治，在处罚员工时，王品主张要给予员工公开申诉的权利。当事人要拿着自白书出席王品的最高权利机构中常会，在会议现场为自己公开辩解，然后再由中常会的各位代表投票决定是否进行处罚。这样的程序避免了有权者武断处罚和处罚不公的现象，更好地保护了员工的劳动权利，其背后更重要的意义在于体现了公司治理中法治高于人治的精神。

王品的治理结构制度设置，从创立之初就打下了永续经营的根基。

2、平台创业型组织结构体系

总部大平台 王品经过20多年的发展，直营门店与营业额不断增长，组织规模壮大，组织结构也处于不断完善中，其中总部职能在不断强化，逐渐形成了包括品牌、采购生产、运营、食品安全、人资、培训、工程、资讯、财务、公共事业等12个总部职能部门，成为高度协同的运营发展大平台。

品牌事业部 王品集团先后创立的子品牌作为独立运营的事业部，其创立需要拿出与其它品牌不同的东西。多品牌实现差异化经营，各品牌如兄弟爬山，各自努力，在王品集团强大的平台基础上拓展市场，不断形成新的增长点，保持创新势头。大平台与事业部相互组合，为王品的创新发展战略提供了有力的组织支持，如图2。

3、全员共享造就高度工作动力

入股分红制 王品深知企业中最重要的因素是人才，如何吸引高水平的人才，并使其保持高工作水准和积极性，责任感与激励很重要。王品采用业界领先的入股分红制度，每开一店，从集团高管到筹建负责人、店长以及普通员工全员都可以入股，成为门店的所有者。门店一旦开始赚钱，所有成员都可以参与利润23%的分红。王品对内实行财务透明，员工可以在内部网络上清楚地查到所有财务数据。入股分红制度使所有员工都成为企业主人翁，每个人都为企业盈利、开源节流竭尽全力。

海豚式激励 与大多数企业按年分红不同，王品奉行“及时奖励，立即分享”，采取每月分红，员工积极性自然更高。由于王品经营绩效良好，除了每月的薪水和分红，普通员工还能享受到丰厚福利，包括加班费、全勤奖金、年节奖金、员工生日礼、结婚礼金、旅游补贴等，这在连锁服务企业极为少见。丰厚的收入和福利是员工满意度的基础，王品的全员共享式激励独树一帜，将优秀人才吸引并留下，创造出远低于同行的离职率。

弹性考核权 王品强调KPI绩效考核，KPI考核数据力求准确而及时。但在兑现待遇的时候，王品并不唯KPI导向，而是给员工的上级审核权人和更上一级的领导裁决权人保留15%的调整权限，以弥补KPI机械计算的不足之处，更准确地反映出员工的绩效，做到更有效的激励。

4、阶梯式培养铸就人才优势

解决了员工愿力之后，王品一直在提高员工的能力，人才培养被王品视为企业长期发展战略的核心竞争力。

王品大学 晋升阶梯

王品员工的成长轨迹一目了然，无论店面还是后厨，晋升阶梯便是王品大学。员工从王品大学所学的正是王品标准化操作流程（SOP），要当上店长，就得通过接待员、基本营运、魔鬼训练、初中高阶管理师等一系列完整职涯的训练，拿满所有的206个学分，还要像大学生毕业一样做完一篇论文，而且论文一定要这个未来的店长跟餐厅员工一起完成，这是为了考验未来店长的管理能力和协调人际关系的能力，培养领导力。

幼狮计划 培养中层

为储备高素质人才，迎接未来挑战，王品于2009年启动 “幼狮计划”，即专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划，以打造王品未来的中高层管理团队。招募到合适“幼狮”以后，首先进行最基础的职前“魔鬼训练”，通过训练的幼狮们再全程学习半年，王品抽调最优秀的区域经理、店长全脱产，对幼狮全程一对一训练，根据表现，最优秀的幼狮学习结束后即可成为副店长，其次成为主任或组长。幼狮计划为王品培育出大量优秀中高层管理者。自2013年起，王品员工的大学生占比已超63%。

狮王计划 留住高管

为了让高级人才更有用武之地，企业获得更大发展空间，王品早在2002年就开始实施企业内再创业的──“狮王计划”，高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己创立一个全新品牌，自己就成为这个新品牌的总经理。新品牌必须有新的东西，于是，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场等10多个品牌。原本是防止人才流失变成竞争对手的举措，意外成为多品牌创业平台，并取得较大成功。

5、标准化流程打造产品与服务

标准化运营 王品一直在走标准化道路，从前台提供给客户的套餐，到后厨的高规格采购与精细制作，以及服务流程和人才的培养，王品都在贯彻高度标准化。王品的流程从最初的两本手册发展到如今的37本手册，而且每年还在更新。在王品看来，标准先于扩张，为提高流程标准化程度，王品曾停止扩张整整一年，这为以后的连锁经营打下了坚实的基础。实施多品牌战略以后，王品的标准化更加彻底和得心应手，王品旗下每个品牌的创立，从提议评估到运行落地，在复制和借鉴成功经验基础上，都有一套严格的标准，确保每个品牌自诞生起就有较强生命力。

高规格服务 王品早期的台塑牛排西式料理套餐，客户群体主要是中高端的商务人士，与优质产品匹配的是高品质的VIP服务，以客为尊，让顾客倍感尊贵。一个服务员只负责两桌，若顾客表现出对某道菜特别喜好，服务员会推荐加点并记入客户档案。为长期锁住顾客，消费满15次自动获得白金卡资格，享受更多个性化尊贵服务。王品为给顾客创造惊喜，授权各个门店一定额度的费用，为顾客生日或纪念日创造惊喜，且规定每个月的额度必须花出去。同时设立的“天使专线”作为服务的制度保障。王品的高规格服务已成为其重要象征。

6、严厉底线上建造企业文化

行为底线 任何成功经营的企业，都有自己的行为准则和价值观，统称企业文化，王品的企业文化突出表现为

宪法规定下的行为底线。王品宪法共11条，自创立来沿用至今。第一条明文规定:任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者，开除。看似很小的事，但是曾有人以身试法。曾有一员工去其他公司办事，接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。还规定公司不得与同仁(同事)的亲戚做买卖交易或业务往来，若误购则由个人进行偿付。戴胜益本人就曾误购而自己偿付8万材料费。王品宪法意在防范所有溃堤蚁穴，塑造出廉洁、干净透明的企业文化，拿到更多质优价廉的产品，而更多的优秀供应商也愿意和王品合作。

文化追求 底线之上，王品致力于打造“一家人文化”。王品的高层生活力求简朴，减少内部阶层落差；1995年成立“戴胜益同仁安心基金”，帮助每个有困难的员工；让同仁安心的同时，王品强调自身的社会责任，创造财富回报社会，2010年，创始人戴胜益捐出个人股票50%成立教育基金，股息作为偏远地区儿童助学奖学金，每年可惠及万人。在温情关怀的同时，王品对内也提出挑战性目标，还规定参与社会活动也列入晋升考核内容，王品倡导每人日行万步，一生游历百国、攀登百岳，并要求高管一年去尝试30家不同的餐馆等，充满挑战的行动让王品人有更丰满的精神世界。

王品的丰厚福利和优秀企业文化，增进了成员的自豪感、凝聚力和挑战精神，创造了内外部的高度认同感，使王品连续多年位居台湾大学生毕业后最想去的公司榜单前列。

上述构筑王品王者之城的组织体系的6大板块有其内在逻辑：民主型治理结构为企业打下公众公司的基础，超越传统企业格局而逐渐壮大，变成平台型企业，在总部平台上创立诸多新品牌事业群，同时通过全员共享的股权激励方式和阶梯式人才培养模式，为企业打造人才核心优势；以企业流程标准化作为培养内容，实现企业内部知识积累；最终，通过贯彻企业宪法确定行为底线和超越盈利的社会责任和事业使命，铸就企业文化之魂。王品的组织体系十分独特，难以模仿。如图3。

三、王品启示：战略与组织的完美融合

王品独特的组织管理，被誉为“美国的民主+日本的纪律+中国的家庭”，美国式民主确立了永续经营的治理架构，日本式纪律打造出王品的超强行动力，像一支高度协同的联合舰队。而中国式家庭发挥了儒家文化的企业凝聚力，企业与社会责任良性循环，以获得长久生命力。王品的组织体系经过多年打造，独树一帜，对外界也有所启示。

首先，战略与组织要匹配 组织承载战略，王品的强大组织能力为王品的十字型发展战略提供了强有力的支持。明晰的治理结构和组织架构，为企业扩张提供了基础，标准化流程提供了复制扩张方法，全员共享的激励和阶梯式人才培养提供了发展动力，卓越的组织打造成就了王品的战略增长，成为所在行业领袖。欲戴王冠必承其重，所有志存高远的企业不应只关注战略增长目标，必须在组织打造上独具匠心。

其次，平台思维是大势所趋 作为多品牌典范的王品集团发展呈现一个规律，在主品牌发展到一定程度，积累到足够的企业资源和能力之后，将企业总部变成创新平台，发挥内部人才优势和经验优势推出多个新品牌，形成品牌群。平台+事业部的组织形式能够最大程度地发挥企业既有优势，又能开拓进取，在竞争激烈的市场创新致胜。而在平台搭建中，人才至关重要，王品的“阶梯式人才培养”提供了成功的范例，值得每个企业思考和借鉴。