众所周知，亚马逊凭借网络零售的巨大平台效应，通过向文化、传媒、数据、金融等产业不断延伸触角，构筑了一个市值高达千亿美元的商业帝国。而在台湾，也有一家电视购物公司，在对目标市场进行深度细分的基础上，利用规模经济效应对商业模式进行不断尝试与创新，成为台湾零售产业一支不容小觑的新兴力量。如今东森已占据台湾电视购物市场的半壁江山，但区域市场造成的规模瓶颈也开始逐渐浮现，如何走出台湾进一步放大平台效应，将是企业下一步需要解决的战略课题。

凭借对区域市场的细分策略，构筑全渠道模式的零售平台，实现对市场的深度占有，促使东森快速成长为台湾电视购物市场领军企业。

台湾与大陆的电视购物市场兴起于同一时期，但区别于大陆散乱的格局，台湾市场的统一性更有利于大型电视购物企业的整合。东森更是利用台湾消费市场的成熟与内部分化，针对不同目标群体分别定位，构筑了包含电视购物、网络零售、手机购物、目录销售与实体终端在内的多业态模式的整合零售平台。

在电视购物主战场，为了深度切分与占领市场，东森依据不同品类相继开设五个电视购物频道，1台销售综合类商品，2台销售女性产品，3台以旅游产品为主，4台销售热销产品，5台销售家居用品。五个频道实行全天24小时不间断播出，其中每个频道每天现场直播的时间长达20小时。

台湾规定每个地区电视购物市场可上线播出总数不得超过9个，因此东森的细分市场策略显然有助于其放大自身体量，在各地区市场形成相对竞争对手的规模优势。目前，东森在台湾拥有近500万家庭会员，相当于台湾一半的家庭数量，销售规模累计超过100亿元，而在未来，稳固电视购物市场地位的同时，东森还计划逐步扩大目录销售、网络零售、手机购物在整体销售中的比重，让多渠道零售优势得到更大程度发挥。

依赖长期经营累积形成的规模效应，大力拓展自有品牌，形成差异化竞争优势，稳固东森的市场领袖地位。

自有品牌策略是全球规模零售企业的共同选择，即当销售规模发展到一定阶段后，通过发展自有品牌一方面培养企业差异化的竞争优势，另一方面提高企业盈利能力。东森也不例外，自从2002年推出第一个护肤品品牌De Mon，东森相继在化妆品、时装、寝具、婴幼儿用品、高档珠宝、医学美容等多个领域推出自有品牌。

与一般零售企业将自身自有品牌视作制造商品牌的低价替代品不同，东森根据自身目标顾客的消费特性，赋予每个品牌以独特的内涵与特性，从市场调研到产品研发、生产制造、营销策略等各个环节均比照国际大牌的运作模式，同时更注重贴近本土消费者需求，提供更高的性价比。例如东森旗下三个化妆品品牌市场定位各有不同：De Mon为中年女性提供适合东方人肤质的护肤保养品；Angelita面向更年轻的白领女性，主推控油祛痘与清爽保湿功能；Buty Lab则定位于中老年女性抗衰老保养品市场，打造专业化的抗皱产品形象。在服装市场：A+定位于男装；Ardor主攻女装；YOYO则面向婴幼儿市场。在各品类市场自有品牌之间的区隔定位，既扩大了东森自有品牌的总市场占有率，又使旗下各品牌能够在各自的目标市场中实现深耕运作，得到自由发展。

东森已经形成了一套完整的自有品牌发展策略。例如在产品的品类选择上，生产技术较为简单、生产经验成熟易找到代工工厂、易实现规模生产、方便仓储与运输，同时消费者使用频率高、替代性较强易树立新品牌是东森选择在某个产品领域推出自有品牌的主要标准。在定价策略上，区别于一般零售企业的低价策略，东森采用价值定价法，即按照各自的市场定位与消费者所理解的产品价值对产品进行定价，De Mon旗下的部分化妆品价格甚至堪比国际一线大牌。在营销策略上，除了利用自身优势为各品牌提供多通路销售平台外，另外在广告投放、聘请名人代言、公关活动、促销策略等方面同样根据各品牌定位设计多样化的营销组合。

东森的自有品牌策略，不仅使旗下各品牌取得了可观的销售业绩，更进一步树立了企业在市场中的差异化竞争优势，稳固了市场领袖地位，同时还为东森未来的商业模式探索与区域市场扩张埋下了重要伏笔。

以多渠道零售平台与庞大的自有品牌为基础，东森通过产业触角的进一步延伸，不断探索创新商业模式，构筑自身的商业王国。

通过虚拟通路培植自有品牌，继而通过进一步的产业延伸，在自身渠道资源之外向外积极拓展自有品牌经营，探索虚实互动融合的模式，是东森商业模式创新的又一积极尝试。

例如，De Mon从2005年开始建立实体通路，通过直营与加盟，现已在全台大城市开设超过五十家De Mon Spa，专门使用和销售De Mon保养品。2006年，YOYO纸尿裤开始涉足实体通路，进军全台药店终端。甚至东森还于2006年率先将De Mon和De Mon Bi joux两大品牌引入上海，设立旗舰形象店并进驻百货公司装柜，以一种另辟蹊径的方式试水大陆市场。

区域市场的饱和与竞争的持续深化将使东森不可避免地遭遇增长瓶颈，走出台湾进军大陆市场成为东森未来的主要战略动向，但大陆全新的消费市场与产业环境仍急需东森梳理出一条目标明确、路径清晰、节奏可控的整体市场战略。

东森计划未来逐渐扩大除电视购物外的其他通路的销售比重，这主要是由于台湾电视购物市场的相对饱和以及竞争的不断深化已使其不可避免地遭遇增长瓶颈。来自富邦MOMO、VIVA、森森U-LIFE等其他购物台的竞争，以及

网络零售的强势冲击，已经迫使东森数年来的销售规模始终维持在百亿左右。如何走出台湾实现跨域发展，成为东森未来发展中需要解决的最重要的战略课题。

拥有相同文化渊源、相近消费习惯、地缘临近又处于蓬勃发展之中的大陆市场，显然将成为东森的目标首选。除了通过自有品牌的悄然渗透，东森还通过其他一系列的方式对在大陆市场的战略布局进行探索，例如多年来一直尝试与各区域电视台签订友好合作协议，在电视节目交换、版权贸易、电视节目合制、共同举办公益活动等多方面展开合作，2009年与央视旗下中视购物的战略合作更是对大陆电视购物市场的直接试水。此外，东森在最近已经开设天猫旗舰店，入驻当当网商城，并有消息称东森旗下网络购物网站“东森严选”很快也将登陆大陆市场，而与中国电信关于共同开拓大陆手机购物市场的合作也在洽谈之中。

错综复杂的商业网络为东森进军大陆市场提供了诸多可选路径，但客观地说目前在进军大陆市场的策略上还看不到东森清晰完整的战略图谱与实际成效，如何重新熟悉大陆消费者与产业环境，利用企业在自有品牌与多渠道零售经营等方面的资源与能力积累，梳理出一条目标明确、路径明晰、节奏可控的市场开拓战略，依然是东森目前需要急需澄清的战略课题。