面对汹涌而至的新零售，是任凭风浪起，稳坐钓鱼台，还是随波逐流，零售企业该何去何从？在数字化科技迅猛发展的今天，反应迟钝的恐龙企业注定要消亡，零售企业若想从容应对新零售，需要完成价值定位、战略模式和组织能力的三大跨越，才能继续在风口浪尖保持竞争力，实现除旧布新。

第一步、从顾客出发重新梳理价值定位

1、零售产业5类核心价值

企业的使命在于创造价值，这是企业存在的依据。创造价值应以顾客价值为出发点，而非从企业自身出发。因此企业要透过顾客需求的表象，进行需求溯源，进而把握零售业提供的深层价值。

不同产业有不同的价值，经过多年发展，零售产业的核心价值主要有五类，首先是丰富性，简言之，就是消费者认为你那儿有货，想买什么就能买得到，有货是零售价值的前提，缺货一切为零。第二个价值是货品质量要好，至少要让顾客觉得好，这需要优选供应商或优选某类顾客，让顾客觉得你那儿有最适合他的精品，是为他精选的优质产品，便是优选价值。第三个价值是实惠，物美价廉，一直是消费者的追求，所有的消费者都会对价格做出反应，只是敏感程度不一样，零售业控制成本，降低售价永远是赢得顾客的法宝。丰富、优选、实惠这三个价值，是零售产业的基础价值。

消费者满足了基本需求之后，开始考虑哪家店更近，更容易访问，结账更方便，送货更快，安装更省事，这类价值被称为便利性。在便利性达到上限之后，消费者进一步考虑的是体验度，服务人员礼貌程度、服务质量、回答问题专业水平如何，自己在购买时能真实触摸商品，试用体验、VIP会员尊贵感等，都可归入体验性价值。便利和体验属于零售业高层价值。

2、价值选择决定商业模式

为了创造零售产业不断升级的价值，零售产业诞生了许多不同的业态。经过不断演变更迭，在某类价值上能创造相对优势的业态生存了下来，并彼此共存至今。从各个业态提供的核心价值来看，除去实惠和便利两项消费者成本项，新零售产业可以分为三种模式。

一是为所有人提供丰富性价值的平台模式  自原始集市到批发市场，再到现代购物中心与综合电商，都属于平台模式，平台模式给消费者创造的最大价值是产品的极大丰富性，互联网经济将丰富性价值推到极致，购物中心也提供了吃、穿、娱、教、健康等生活一条龙服务。凭借在丰富性方面的极大优势，平台模式取得了长足发展，并拓展了其他价值。

二是为目标人群提供优选价值的优选模式  为一部分人提供全部商品或为所有人提供部分商品，优选模式对顾客或商品都做了取舍，进而为目标人群提供了最大化的优选价值。优选模式的代表是线上垂直电商、线下专业卖场，以及曾经是平台但如今被动成为优选的大卖场及其补充形态便利店。

三是为特定人群提供极致体验的定制模式  基于消费群体的深度细分，为特定消费者（品牌粉丝）提供定制化的商品，比优选更聚焦，但核心价值在于能提供极致的体验，主要包括品牌SPA直营店，不局限于线上或线下，为粉丝提供让他们兴奋的产品。

第二步、以价值为导向重构商业模式

1、价值组合评估

每一种零售业态能够诞生并在竞争中生存下来，都是因为在某类零售价值方面有突出长项，同时不可避免地存在一些价值短板，企业需要对这五个价值的重要性进行排序，做出取舍，形成一套价值组合。随着技术进步、产业竞争和消费者需求升级，每种业态的价值组合的优缺点会发生动态变化。

如大卖场曾经的丰富性和一站式便利，到如今平台电商的无限丰富性，便利店的极致便利性，品牌体验店的购物体验领先，都因提供了某类极致价值存在。但同时，由于资源有限，每个业态不可能将上述五种价值全部做到最优，例如平台电商在丰富性上达到最优，但在体验度稍逊，而体验好的高端精品百货店，其价格并无优势。便利店在便利性上达到极致，但在丰富和价格上并非最强。

目前，在新零售起步阶段，中国零售产业界的主流业态如百货商场、大卖场、便利店、专卖店、平台电商、垂直电商，在各项价值创造方面各有优劣，其价值表现与增速成正比，如下图所示。

为了弥补短板，增强表现，企业需要对这五个价值的逐一分析，深入寻找背后关联，扬长补短，才能实现企业价值升级。

2、价值原理分析

通过分析发现，零售业的五组价值之间有着内在关联。各类价值有相互矛盾和相互转换的关系，因此在客观上造成了有些价值不得不进行妥协。例如，丰富性，可以带来一站式便利性和低成本，但过于丰富则优选性不够，体验度下降。当追求体验度时，成本和便利性不得不做出让步。而当追求极致的便利性时，也需要精选，但丰富性、体验性和价格也要让步。五类价值形成相生相克的关系，如图所示。

上述五类价值，形成了十组关系，其中正相关为四组，丰富性带来低价和便利，优选带来便利性和体验度。三组弱相关，只有在适度的条件下，才有关联，同时反向并不成立。优选带来低价，便利带来体验，丰富也带来体验，反之不成立。负相关有三组，低价与体验、低价与便利、丰富与优选，都存在一定矛盾。

这十组关系，决定了零售业态价值的分布与变化，正相关的形成协同效应，局部相关的形成了一定的弹性，而负相关的则形成了价值妥协。零售模式的价值创新正是来自这三种关系的重构，加强协同、利用弹性并打破妥协。推动价值变革的力量来自新技术的运用。

在新零售的背景下，大数据技术打破了原有价值之间的平衡，能极大地减少原有零售模式的价值盲区，加强短板，实现零售商业模式的跨越式创新。例如，用大数据和云计算技术，推进搜索技术升级，实现千人千面的页面展示，一举解决原有模式的丰富与优选不兼容的难题。以及通过大数据支持的精益化运营，在提高便利、体验的基础上降低售价，在部分产品上甚至实现免费经济。

3、价值提升建议

在数字技术驱动的新零售时代，零售企业要除旧布新，摆脱增长乏力的困局，就需要在零售价值组合方面有所突破，扬长补短，围绕有优势的核心价值打造商业模式。实际上，企业只需要在既有业态内进行价值重组，创造一种有竞争力的核心价值即可实现突围，如果能创造出两到三种，则会迎来爆发式增长。针对每种模式具体业态，建议如下。

■平台深化基础技术服务

平台模式的竞争力在于获取足够大的交易流量，才能保持产品的丰富性、提高交易的便利性、通过提升效率降低成本，创造更佳的优选和体验价值。例如，线上平台电商依靠大数据分析，为消费者提供千人千面的智能化页面推荐，提升优选度；依靠大数据、物联网加速物流，提高顾客体验；线下平台购物中心，需要借用消费者大数据进行更精细的品牌和业态布局，引入跨界内容营销，用丰富性创造令消费者惊奇的体验度。

平台商资金与研发实力雄厚，最有能力通过新技术运用对五类价值进行全面提升，进一步增强作为零售产业基础设施的功能，更好地服务众多买家、卖家，取得更丰厚回报。

■优选商专业化极致突破

优选模式的关键竞争力在于精准定位目标消费群需求，随着消费者越来越个性化、多元化，精准把握消费者特征和需求变得越来越难，但大数据为此带来了可能。首先是可以利用多组标签精确把握目标消费群体特征，洞悉消费者行为的变化，从而精准定位消费需求；其次优选模式的难点在于打破中庸价值，提供契合深度需求的组合式产品解决方案，成为全新的优选解决方案提供商。

优选商可以在多个价值维度创造极致，聚焦突破。在基本面，优选模式需要不断降低成本，可与上游生产商更密切地合作，利用规模和贴近消费者的优势，与制造商成立战略联盟，创造极致性价比的产品，增加实惠性。为提高丰富性与便利性，优选商需要敏锐洞察最新消费趋势，选择高频品类，如京东用3C切入电商，永辉用生鲜切入社区；再次，优选商要提高体验价值，除了常规销售和服务礼仪，更需要提高的是专业化产品方案组合能力，培养专业化的客户需求解决方案专家，才是优选商的核心竞争力所在。

■定制模式更智能个性化

定制模式零售商面向特定的消费者品牌粉丝，其首要竞争力在于传达与品牌精神高度契合的极致体验价值。如宜家、苹果、小米等，其产品自带流量，吸引大批消费者，在产品和消费者精选方面已取得领先。此前，为保证品牌服务标准，定制商在便利性或低价方面不得不做出牺牲。但随着互联网品牌的崛起和竞争对手的转型施压，坚持高价与品质的奢侈品牌纷纷转型轻奢，推出面向年轻群体的高性价比产品。

面对新零售的挑战，定制模式需要改变，其价值创新路径主要有：打造智能化门店和线上平台，实现线上线下联动，为消费者创造更强的便利性和科技体验价值；打造内容社交，增强与消费者互动的体验价值，利用大数据增强精准的个性化服务。利用品牌影响力联合外部顶级合作伙伴，创造生态圈，增强丰富性价值。

零售业态的价值创新，只需局部做到极致，不必面面俱到，事实上也不可能每一项做到最优，关键在于取舍的勇气和智慧。在实际执行过程中，许多零售企业采取多业态，当业态之间价值清晰，并能较好协同时，多业态可以充分利用资源，发挥集群优势。而跨越不同模式，例如从优选转型至平台，则转型壁垒太高，凡客从定制模式向平台模式转型失败就是前车之鉴。

第三步、围绕数字化的核心能力升级

新的战略与商业模式的落地，不能只是纸上谈兵，要有能力支持，才能持续有效行动。在新零售时代，数字化能力是面向未来的核心能力，提升数字化水平是所有零售企业共同的课题，贯穿整个企业能力建设的始终。

1、通过数字化更好地服务消费者

预测需求：零售企业通过数字化平台，获得消费者的海量消费记录，通过大数据分析，做到对顾客消费行为的更精准预测。但目前各大平台间的数据并未开放，即使一个企业掌握了几亿消费者，依然是在特定场景下的消费者数据。不足以建立完整的消费分析模型。所以零售企业之间在合法的前提下需要达成共享数据协议，共享社会化数据库。

科技体验：产品的极大丰富，优质低价，获得便利，都可以转换成体验，而最大的体验来自产品的使用和特定场景的使用延伸。在新零售时代，具有科技感的产品体验和购买体验能吸引更多消费者的眼球。建立能让消费者通过VR、AR、MR访问的内容资源是零售企业改进体验的主要途径。

互动反馈：科技以人为本，科技正在更加人性化，但人的服务创造力依然不可替代。新技术不应替代人员服务，而是辅助加强人的服务能力，提供基于大数据分析的合理化建议，使人能够跟好地与顾客展开实时线上和线下互动。尤其是高端会员需要的顾问式服务，需要在标准化的服务模块之上，提供个性化、人性化的服务。零售企业应利用一切触点倾听顾客心声，全域识别客户特征与需求，完善CRM系统。

2、通过数字化更高效地组织商品

加强上游合作 未来的新零售关联着新制造，零售企业需要和供应商建立更加密切的关系，在数据领域提供实时销售数据与上游供应商共享，将消费者的需求即时反馈给供应商，提高产品的匹配度，以及订单的准确性。零售商与制造商的数字化对接能提高整条供应链的柔性化程度，减少浪费，降低成本，给消费者带来低价的同时，增强盈利能力。

经营自有品牌 随着智能制造的迫近，零售企业借助消费大数据和渠道优势，可以在行业集中度低的产品品类上发展自有品牌，通过贴牌生产或自行组织生产，或通过收购、兼并等方式实现产业整合，将外部价值链内部化降低成本，提供更符合消费者需求的高性价比产品。

加强外部协同 不仅是新制造，通过数字化平台建设，零售企业可以与外部服务商建立更加广泛的合作关系，如与物流商实现物流信息在线查询、与金融服务商实现数据对接、以及在社交平台与用户互动，在新零售时代，有价值的信息内容取代商品成为吸引消费者注意力的新武器，零售企业可以通过建立或参与生态圈获得外部内容。

3、利用数字化打造智能型组织

新零售时代的零售企业是高度灵活、高度智能化的企业，需要密切关注消费者动态，其决胜能力主要在市场前端，所以其组织需打破传统金字塔形结构，变成现代化的平台赋能型组织。

结构扁平化：零售企业人员密集，规模通常很大，管理层级过多将明显造成冗余，形成节奏的拖沓、信息的扭曲和资源的浪费。组织要适应快速变化的市场，就需要在结构上大刀阔斧地改革，将自上而下的正金字塔变成倒金字塔，管理层位于塔底，运用资源服务于最上方的顾客。借助数字化管理平台，企业的结构可以变得灵活，内部业务流程可以快速高效。

平台专业化：在数据技术驱动的新零售时代，零售组织的数字化平台需要承担起真正的大脑中枢作用，借助互联网、大数据、云计算和人工智能，零售企业的信息中枢对企业的经营全流程起到全新的指导作用，由中枢平台承担大量程序化决策任务，在非程序化的复杂事务上，由人借助平台做出更合理的决策。

一线赋能化：零售市场的变化快速而激烈，许多重大变革往往来自一线人员发现的市场机遇，一线做出快速反应，需要得到充分的授权，才有足够的动力。而新时代，组织不仅要赋权，让听得见炮火的人做决策，还需要利用强大的平台力量，赋能前方，培养一线团队，同时为一线提供强大的火力支持。让前方团队能够在市场竞争中不断获胜。让员工成为愿意共创、共担、共享的事业合伙人，激活人的主观能动性，全方位培养优秀人才，是现代组织发展的持续动力。

结语：

价值决定模式，模式呼唤能力。新零售时代消费者价值升级形成五类价值，从中衍生出零售业三大基本模式。零售商业模式能否运转成功，取决于企业能力能否匹配模式需求，创造出领先的价值。

面临新零售挑战，传统零售企业要除旧布新、二次发展，无论其表层商业模式如何热闹非凡、千变万化，其实质始终围绕着价值领域的升级创新。如何定位价值、创造价值、传递价值，获得成功，对每个零售企业的战略选择和组织能力提出了严峻的考验，若甘于平庸则坠入陷阱，若能突围则是一片光明。