一、新零售是什么？

1. 新零售是如何诞生的

经历了无数次变革洗礼的中国零售界，最近又迎来重磅级炸弹，2016年10月，马云在云栖大会上提出新零售概念：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”阿里随后与线下零售巨头新百联合作，并将2017年定为新零售元年。拥有万亿级经营体量的电商巨头力推新零售引来业界热议。到底新零售是什么？意味着什么？要如何应对？

从百货商场到大型超市，从购物中心到网络电商，零售主流业态的演变与同期的技术变革、消费变革和商业竞争息息相关。中国零售业用30多年时间走完了西方200多年的零售变革历程，到21世纪的移动互联网时代反而拥有了后发优势，在电商领域实现弯道超车。无论是移动端购物的普及程度，还是品类渗透率和全社会零售额占比，中国电商几乎都居于全球领先地位，成为引领全球电商发展的风向标。领先的实践孕育出新的理论。

今天，人类实现了无所不至的互联网交流，正处于第二次信息革命的开端，要利用人工智能和大数据算法为人服务，新技术创造了新期望，人们的需求突破原有想象边界不断升级。同时，步入中等收入阶段的中国消费者变得苛刻，对产品和服务都提出了更多元、更复杂的要求，复杂程度堪称全球之最。消费者需求升级推动供给侧改革和零售业态迭变，原本双速发展的线上线下零售业态张力已经到了新的临界点，皆面临瓶颈，亟需在新的范围宽度和产业链深度上实现整合，“新零售”在中国应运而生。

2. 新零售的未来图景

每一次变革都被冠以新，但这次与过去的变革有何不同？正在发生的新零售变革根本特点是由数据技术驱动，将现实中的人、货、场等商业要素都先转换成数据，通过大数据的积累、分析和智能整合，进行业态创新。从主动洞察消费者需求、提供解决方案，到消费者体验、决策与购后行为等一系列营销流程，都以消费者需求大数据为核心驱动力而展开，新零售将更懂消费者。零售商在此基础上与制造商分工合作，实现“商品为王”与“内容为王”的互补，这样的新零售更能回归零售的连接本质，充分发挥其优势。

未来的新零售包括三层架构。1、后台：以依托创新的云技术、物联网、虚拟现实等新技术，作为新零售的后台基础设施。2、中台：零售企业运营层面，从生产、营销、流通到服务的一整套企业价值链流程，都可实现高度准确的数据化，大数据成为战略决策和日常运营的重要参考。3、前台的消费场景，凭借数字化技术，让消费者在线上线下的任何消费场景中都能实现自己的需求，打破线上线下界限，完全融合，真正做到以客户需求为中心，用C2B的方式满足客户需求，甚至比客户自己更懂客户，提供超越期待的服务，是新零售正在描绘的理想图景。

理想正在一步步走向现实，全球领先的零售巨头亚马逊、阿里巴巴等企业已经在新零售方面竞相赶超，在不断研发新技术的同时，也在整合线下资源或自营零售店，布局完整的新零售生态圈。新零售正在向各个领域蔓延开来。

二、新零售意味着什么？

1. 消费者价值重组：鱼与熊掌可能兼得

一切商业都是为了满足顾客需求，新零售也不例外，其首要宗旨依然是满足消费者升级的需求，并打破现存的诸多消费者妥协，让消费者原本不得不做出的价值取舍，如今可以兼得，新零售将在这几组主要的消费者价值上实现重组兼容。

■ 产品丰富性 & 选择精准性

近几十年来，随着大型超市在全国城乡的普及，消费者享受到产品极大丰富性，而网络购物将产品丰富性推向极致，数以亿计的SKU让消费者拥有了近乎无限的选择。但物极必反，产品太多顾客往往无从选择，如何在众多产品中找到自己想要的，最适合自己的。怎样才能做出最聪明的决策？新零售基于顾客大数据的个性化展示和智能化推荐无疑将会事半功倍。新零售能帮助消费者在海量商品中快速优选，将多与精有效结合，带来更大价值。

■ 高品质 & 低价格

物美价廉一直是个悖论，在过去往往只能得到一面，要想享受高品质，就要放弃低价接受高价，而实现低价的就不得不接受低品质，物美价廉往往沦为营销噱头，从未真正实现。然而，在新零售时代，产品创新和商业模式创新层出不穷，信息化、全球化使企业间竞争全面展开，提供极致性价比的企业才能够活的更好。提供高品质和低价格的产品，实现超高的性价比，已经不是什么难事，反而渐渐成为一种常态，消费者可以借助新零售在全球范围内获取最高性价比的商品或服务。

■ 获得便利性 & 服务体验深度

基本需求都能满足，消费者考虑的是谁能提供更多的便利性，包括时间自由快捷、空间就近、访问容易、选择容易、支付便捷、送货快速等，零售业态的便利性在不断提升；但在以往，越便捷就意味着体验度越差，匆匆忙忙的顾客在追逐便利的同时无暇顾及体验，牺牲体验，或为了得到良好购物环境、礼貌服务、安全感等高体验度而不得不费尽周折，牺牲便利。而在新零售的框架下，两者能够前所未有地融合起来，新零售凭借大数据智能进行整合，给消费者带来高便利的同时也能附载更多深层次的、个性化的服务体验。

上述三组顾客价值，在过去通常是对立的，而在新零售的大背景下，产品和服务将迎来革命性进步，对立价值将走向融合，原有的顾客妥协被打破，新的极致价值组合层出不穷。新零售给消费者带来的是福音，而给企业带来的是新的机遇和挑战，重点在于谁能抓住这样的契机。

2. 产业链分工重组：零售企业承担更多角色

“新零售”的原动力在于零售商掌握的顾客大数据，洞察需求是为了满足需求，新零售要满足消费者升级的需求，就必须实现 “新技术”、“新制造”、“新物流”、“新金融”等相关配套产业，新零售将会主导重组整个经济产业链。

■ 上游产业链新零售催生新制造

新零售掌握的消费者数据，将极大改变产业链上游品牌商的运营方式与效率，除了提供销售分析与预测，改进制造商的营销和供应链，新零售还可以再进一步要求品牌商进行智能新制造，根据销售大数据和顾客大数据，研发相应产品，有效回应消费者需求。在此过程中，品牌商的新制造将被新零售商有效拉动，掌握消费大数据的新零售商取代传统制造商成为产品创新的源头，若品牌商反应迟钝，零售商可以创立自有品牌，找制造商贴牌生产，在与上游制造商分工合作中，新零售商的话语权空前强大。

■ 下游产业链新零售更懂消费者

零售业本质上是服务业，在整合了好产品之后，如何为消费者提供更好的服务，就成了零售商展现自身价值的大舞台。在大数据和人工智能等新技术框架下，新零售商可以建立一个全新的线上线下融合的零售场，在顾客信息搜寻、体验、选择、支付、物流、售后等诸多环节实现服务升级，创造极致价值来满足顾客的需求与期待。这要求在新零售的技术平台上整合物流、金融、深度服务等多个产业链环节，最终以新零售提供给消费者。

■ 戏份加大，零售商扮演更多角色

在这条产业链整合过程中，由于掌握着消费者的数据，新零售商自然居于主导地位，也扮演着越来越多的角色，兼具制造商、品牌商、内容提供商等多种角色，甚至在业态融合中跨界到制造、餐饮、文化、娱乐等其它产业，在产业链整合中新零售充满活力，成为主导者。鉴于当前中国社会消费品零售总额增速超过GDP增速，成为消费拉动经济的主要驱动力，新零售也将迎来前所未有的新机遇，扮演更重要角色。

3. 零售产业格局重塑：边界消失模式分化

新零售将使零售产业格局发生重大变化，各零售业态将会受到不同程度影响，线上零售谋求线下布局，实体零售则被迫加快数字化建设，线上线下业态相互融合，业态边界越来越模糊乃至消失，零售企业通常采用多零售业态组合，彼此之间越来越相像。

■ 实体零售业态生存愈发艰难

电商的快速崛起，传统线下百货、超市面临严峻挑战，掀起大面积关店潮，而运营效率较高的大卖场，虽然迎合趋势开展电商化与O2O，却是雷声大雨点小，增长依然缓慢。从2012年至今，传统百货、超市、大卖场在日用品零售产业占比从85%下降到65%，而电商占比则从3.6%上升到2016年底的30%，新零售时代依靠大数据驱动，电商握有先机，传统实体零售将进一步被动，若不能抓住新零售的变革契机，必然被边缘化。

■ 新零售多业态之间加速融合

与以往变革不同的是，此次新零售革命不是简单的一种业态取代一种业态，而是所有的业态被新数据技术改造升级，变得更加智能、更便利、体验更好，本次驱动力是大数据技术。在新零售时代，线上线下对立将被彻底打破，互相取长补短走向融合，O2O变成OXO。原来的零售电商需加载线下实体增强真实体验度变成新零售商，实体店需借助强大的智能后台为顾客提供更佳的便利体验而成为新零售，两条道路殊途同归，业态边界越来越模糊，不同零售企业间多有重合部分，这导致不同产业链企业更便于融合，而同类企业间的竞争越来越激烈。

■ 新零售时代产业战略模式重组

在互联网时代到来之前，零售产业主要的商业模式是优选，零售商优选供应商和商品，然后选址即选择特定时空，将商品卖给目标消费人群。整个过程都是优选，既帮消费者选商品，也帮供应商选顾客。但互联网电商的出现改变了这一切，其创造的平台模式完全打破了时空限制和客商限制，向所有顾客提供所有商品成为现实，并强烈冲击着原有优选商模式，大量消费者转向平台，让优选商面临困境。如今以大数据驱动的新零售继续增强平台商优势，同时也加强了第三种零售模式定制化，品牌商更精准地定义客户需求，创造产品。平台和定制从两个方向侵蚀优选商地盘，零售战略模式迎来重新组合。

三、如何应对新零售？新零售三大战略模式

新零售对零售产业的全面升级，重塑业态结构与生态圈，新零售时代，零售企业的三大战略模式将迎来不同的发展契机，面临不同的挑战，并走出不同的发展轨迹。

1. 提供无限选择和极致性价比的平台模式

搭建好平台，吸引买家和卖家进场交易，获得交易抽成收益的就属于平台模式。从古代的集市到现代的商业地产式购物中心，再到平台电商，平台覆盖范围不断扩展，而在新零售时代，旧平台已退化成优选商或次级平台，只有平台电商才称得上是平台模式，因为只有它能不分时间空间，向所有消费者提供所有商品。

平台模式一直都通过给顾客带来丰富性和便利性，给卖家提供渠道、提升交易效率，收获自身价值。在新零售时代，由于掌握最多的消费者大数据，平台商可以做到更好。利用云计算、大数据技术，平台商可以根据每个消费者的网购行为，预测每个消费者的未来购买，实现千人千面的个性化推荐，这将极大提高消费者的便利性和体验度，创造更大价值。这种精准到个人的大数据技术已被电商平台运用，未来将会更加深入。

数据是未来商业的核心资源，在新零售时代，平台模式掌握海量消费者数据的优势将被放大，平台商掌握数据无疑占据产业链中枢位置，在与上游供应商打交道时占尽优势，甚至可以将其作为商业基础设施出售给供应商，数据将变成新零售的水电煤，并且掌握开发数据的云计算和智能技术，平台商毫无疑问将在价值链中获得更大收益。因此，新零售将进一步放大平台商的技术优势，形成更大的覆盖。

但平台商并不是完全高枕无忧，首先是新平台的崛起，借助边界创新，后起者可能重新定义行业，正如苹果重新定义手机，特斯拉重新定义汽车，现在固若金汤的平台电商格局有可能被新的战略平台所打破，例如阿里曾独霸国内电商市场多年，京东B2C模式的崛起硬生生撬走20%以上的市场份额，历史难保不会重演；其次是品类杀手的崛起，消费者有可能更加青睐细分冠军，认为其更加专业；第三，由于平台商的商品范围极广，产业链很难向上延展去控制商品，对商品把控能力的不足，反过来存在对消费者深度需求掌控不足的风险，可能成为进一步发展的瓶颈。

在新零售时代，未来平台零售商的竞争是技术和生态圈的全面竞争，围绕技术创新，领先的平台商在向零售产业链的深处扩展，强化其基础设施提供商角色。如阿里巴巴整合线下优质零售商作为试点，以获得更多消费者深度行为分析模型，同时进一步扩大支付宝在支付终端的覆盖范围，加强菜鸟物流联盟的服务能力，形成更大的生态圈和更大的流量优势。而京东除了增强线上体验，与腾讯合作获得一级流量入口，同时还在“吃更多节甘蔗”，占据更多价值链，开放物流平台，建立自营售后技术服务平台，布局实体渠道下沉，也在打造另一个涵盖网购、物流、服务的多层次新零售平台。亚马逊凭借领先的云计算技术，正在尝试新业态，例如其开设的Amazon go实体店，运用高科技提供一流的客户体验，有可能成为未来实体零售店的新标杆。

2. 提供精准匹配、深度服务、解决方案类价值的优选模式

为部分消费者寻找特定供应商，提供商品组合或解决方案的是优选零售商，在平台电商近乎无限的商品丰富性面前，几乎所有的传统零售业态都变成了优选模式，包括百货商场、超级大卖场、专业卖场、便利店及自营电商皆属此列。优选商以前依靠商品流通服务赚取差价，而在新零售背景下，优选商被赋予了更强的信息数据职能。

新零售优选商的首要职能是为供需两端提供精确匹配信息，帮消费者筛选商品，并通过深度商品运营提供品质承诺，帮助顾客快速做出精明决策，让购买变得简单。第二，优选商需要通过对目标消费者的深入了解，能够为消费者提供跨品类的商品整体解决方案。第三，在与消费者的直接接触中，新零售优选商还应使消费过程变得有趣，让顾客在购买中感知到愉悦、受尊重、知识提升、个性化服务等体验价值。这三类价值都是分散的品牌制造商和传统零售商所不能提供的，优选商可以此为独特价值创造，收获自身价值。

但在新零售时代，优选模式也面临一系列内外部挑战：首先是消费者需求的升级和多变，消费者与产业细分群组都在快速迭变，不确定性增加，让优选商提前定位消费者需求的难度加大。其次是平台电商崛起的威胁，平台商比优选商更有丰富性和便利性的优势，吸引了大量消费者，优选商在自留地只要稍有迟疑或稍显平庸，就有被平台覆盖的危险。第三项是来自品牌商的威胁，如果不能让消费者在认可品牌产品之外，感知到优选商的服务价值，那么消费者宁愿越过优选商，与品牌直接联系。优选商的地盘不断被平台商和品牌定制商从两个方向侵蚀。

为应对上述挑战，优选商可以在专业性、集成性、体验度方面进行升级，将有限的流量与产品价值相结合，形成自身竞争力。首先优选商应聚焦优势品类，强化和运用自身在特定范围内的信息解读优势，或者聚焦专业品类成为该品类最佳服务商，例如百思买利用在电子产品领域的专业知识优势为细分顾客提供深度服务，持续增长盈利。第二，优选商应提高集成性，聚焦一类顾客提供一组价值的整体解决方案，如聚焦妈妈群体提供整体解决方案的母婴店，围绕社区消费者加载餐饮、便民服务的便利店，给消费者带来组合价值，取得快速增长。近几年增长迅速。第三，优选商应结合现有优势升级体验，利用OxO信息化技术，提供比平台商更具差异化的购物体验，例如沃尔玛的线上线下一体化建设，大润发的三公里一小时送达服务。在聚焦的范围内提供更精准的价值组合，是优选零售商相对于平台商和品牌商的根本优势。

优选模式之下有许多具体商业模式，但新零售时代其核心竞争力无疑在于对人与产品信息内容的解读。要向消费者提供优选产品、专业知识、便利体验、深度服务等极致价值，新零售时代的优选商应以“内容为王”作为战略支点。

3. 为细分人群创造独特品牌体验价值的定制模式

第三种零售模式是定制模式，由品牌商向更细分的顾客提供定制化价值的产品。其典型表现形式是自有品牌零售模式（SPA），品牌从设计、生产到终端零售全程参与，控制关键流程，SPA多出现在快时尚、奢侈品、高科技等品牌强势的行业。

品牌自营模式创造的价值主要凝聚在差异化产品和品牌体验上，因此，品牌更需要通过对零售终端的直接掌控，给消费者传递不打折扣的愉悦购物体验和品牌价值显得尤为重要。如苹果、耐克、Zara等品牌都通过自有门店实现了更好的品牌价值传递，品牌统一形象也得到了更好的维护。这一点中间商无法代劳。

但这种模式也有其局限性，首先，品牌商要有极强的号召力，在所处行业中是领先品牌，拥有足够多的粉丝群体，对各种渠道零售商保持强势话语权；其次，商品附加价值要足够高，可以支撑独立终端，实现稳定盈利，能够持续投入资源维护品牌形象；第三，品牌研发和创意能力突出，能够持续不断地创造吸引消费者的爆款产品，长期引领消费潮流。显然只有极少数强势品牌能够做到，大多数品牌都很难达到如此高度。

然而，在一些无强势品牌的分散产业中，情形正相反，零售商相对供应商占据优势，强势零售商利用自身的影响力，向上游制造环节渗透，根据自身掌握的顾客需求设计产品，找供应商贴牌生产再自行出售，逐渐壮大自有品牌，如屈臣氏。有些零售商的自营品牌比例高达90%以上，如宜家、无印良品和近几年崛起的名创优品，几乎所有商品都是自己设计、生产（或代工）、销售，这类由零售商掌控制造环节的企业越来越有竞争力。随着新零售的进一步深入，拥有大数据和市场优势的零售商将能够整合更多的分散产业。为顾客提供更加精准的定制化价值与商品。

在新零售时代，定制模式借助新技术还能再进一步，从大批量“人群定制”升级为“单人订制”，这意味着智能制造和柔性供应链要突破奇点。传统奢侈品依靠高品牌溢价和长生产周期实现的单人订制，以后将会扩展到更多个性化产品品类。通过提高效率降低成本，顾客需要支付的个性化溢价会降至合理范围。同时等待时间也会大幅缩短，目前戴尔和红领等企业的单人订制需一周左右，未来的交付周期将越来越短。从顾客下单开始，定制化企业需要快速响应顾客需求、高效生产，快速交付。“单人订制”的大范围普及是未来新经济的目标之一，新零售则是这块拼图上的重要一环。

未来新零售三种战略模式都在重构人、货、场的连接方式，但对消费者的定位范围和提供的价值组合不一样。平台商面向所有品类的所有消费者，提供基础设施服务，奉行“流量为王”；优选商面向部分消费者提供有价值的专业内容组合，战略支点是“内容为王”；定制商则在特定产业面向特定人群提供最精准的产品品牌价值，以“产品为王”。越来越精明的消费者可以切换多重身份在诸多模式之中选择适合价值，而新零售企业则三种战略模式必择其一，企业如何抉择，关乎未来成败。

结语

如果说消费变革与技术进步是未来经济的双核驱动力，那么，用新技术回应新需求的新零售则是通向新经济的开路先锋，其后衍生的新制造、新物流、新金融等新经济形态，将人们带入大数据云计算和人工智能扮演重要角色的时代。一个伟大的新经济时代正在加速到来，新零售只是序幕，中国的零售企业和企业家们，你们准备好了吗？