导读：在高度不确定的新商业时代，企业对赛道的选择决定了未来经营的成败。如何选择最佳赛道？企业需要结合外部特征与内在禀赋，进行精准理性选择。融合了市场吸引力、企业能力和企业特质的MAP模型，是企业选择赛道的有效方法。

中国拥有全球最多数量的中产阶级，是一个超大型市场，很多行业的市场规模都以万亿计。除了极少数产品标准化程度非常高（如大家电、手机）的行业外，大部分行业都存在数量众多的竞争者，而其中能成为行业领袖者的企业数量必定很少，绝大多数企业要想获得更好的生存与发展，必须对大的行业市场进行进一步的细分，并从中选择适合自己的好赛道。

首先，企业应选择符合未来趋势、对未来竞争起决定性作用的一个或若干个维度对市场进行细分，评估各细分市场的吸引力；其次，按价值链模型对企业在重要价值环节的能力进行细致评估，并与各细分市场的能力要求进行匹配；再次，结合企业特质，筛选出有吸引力、与企业能力特点较匹配、符合企业特质要求的细分市场作为目标市场。

图1：选择最佳细分市场的MAP模型

一、以最符合未来竞争本质的维度对市场进行细分

在商品极度丰富的现在，消费需求越来越细分化、个性化，商家只有为不同的消费群体提供不同的商品和服务，才能赢得消费者的欢心。

以前往往以年龄、性别、收入、区域、职业、教育程度等简单的维度对人群进行细分，这些细分方法在不少行业仍然适用，如不同区域的人群对餐饮的偏好明显不同，而同一区域内的人群则比较相似。

随着社会生产力发展、收入水平提高以及生活质量的不断提升，人们的消费行为越来越成为个人价值追求的一种体现。对于越来越多的行业，按消费价值观和收入水平对消费者进行分群逐渐成为主流。

消费价值观是消费者在购买产品与服务时通常的偏好，是年龄、职业、收入、文化素质、生活区域等各种因素综合作用的结果，表明消费选择的倾向，相比于年龄、区域等单一维度，对消费群体的区分更加精准。而收入水平则对应消费者的购买能力。

以男装产业为例，我们采用多维聚类的方法，可以将中国男性消费者按照收入与价值的偏好分为十个核心群体：

图2：收入与价值观维度下的男装消费分群

对于男装消费价值观，我们以内敛和开放作为总体描述。内敛是指偏向休闲、舒适的生活节奏，不张扬，主要通过面料舒适性、版型合适度、细节性做工等来实现自我感受。开放则是偏向积极、主动，接受新鲜事物与生活节奏较快，主要通过易于别人直观判断的款式、版型等来表达自我。

与十大人群相对应，我们可将男装市场细分为十大价值细分市场，或者也可以称为十大战略集群。

图3：男装企业战略集群

每一价值细分市场（战略集群）对应一个主要人群，各个人群所偏好的质量水平、时尚程度、价格水平、服务体验等关注点都各不相同。定位于不同细分市场的男装品牌，其所采取的竞争策略应有明显的、甚至本质性的区别。如质量平价市场的品牌，应提供稳定的质量、非常高的性价比、时尚程度尚可的产品，而精工质量品牌则应提供较高的质量、性价比和时尚程度尚可的产品，精致质量品牌则应提供质量十分考究、价格可以相当高的产品。

无论是人群的划分还是细分市场的定义，我们不仅要基于现状，更要基于未来趋势的洞察。

市场竞争主要发生在细分市场内部，归属于不同细分市场的品牌之间竞争关系较弱。如男装品牌要想取得好的业绩，首先要明确定位于哪个细分市场，确定提供什么样的价值，打造什么样的竞争力。

二、评估企业能力特点与各细分市场之间的匹配性

在企业能力评估方面，我们不能笼统地分析企业能力，比如描述一家企业设计能力，我们不能说这家企业有设计能力还是没有设计能力，而是要进一步将设计能力细分为原创设计能力、快速设计能力、成本导向的设计能力等等。

不同细分市场所需要的设计能力明显不同，如奢华经典细分市场需要的是原创设计能力，风格个性细分市场需要的是个性化设计能力，时尚平价市场需要的是快速平价的设计能力，只有将设计能力进行分解，才能更精准判断企业的设计能力与各细分市场的匹配性。

为了系统完整阐述企业的能力特点，我们首先用如下的价值链模型将关系到企业竞争力的重要能力进行结构化分类（此图适合大多数的消费品行业）。

图4：展现企业能力的价值链模型

然后分析每一重要能力上企业的能力特点，并与各细分市场的要求进行匹配。如下图为箱包行业某企业在供应链管理能力上的评估以及各细分市场对供应链管理能力的要求的对比分析。

 图5：不同战略集群的企业能力对比

再通过加权评分法得出企业在整体能力上与各细分市场匹配程度的高低。总的来说，选择能力匹配程度高的细分市场，企业的竞争力比较强，选择能力匹配程度低的细分市场，则企业的竞争力比较弱，企业需要弥补很多短板。

但不能就此得出企业应该选择能力匹配程度高的细分市场这一结论，我们还要分析细分市场的吸引力，包括市场空间、竞争格局、盈利状况、准入和退出门槛等。

最后，运用“市场吸引力-能力匹配性”矩阵，选出最合适的一个或少数几个细分市场作为备选的目标市场。

图6：市场吸引力-企业能力匹配矩阵

如上图，对于某箱包企业来说，时尚平价市场是市场吸引力和能力匹配程度最高的细分市场。

通过“市场吸引力-能力匹配性”矩阵筛选出目标细分市场后，我们需要比照企业特质进行最终选择。

事实上，能力决定的是当前的匹配性，而企业特质决定的是长期的匹配性和潜力，决定企业在所选择的道路上能走多远。

三、企业特质剖析及目标市场的确定

对于个人，其成就很大程度上取决于其是否具备特质、以及其所从事的工作是否能够发挥其特质，因为符合其特质的工作往往也是其最感兴趣、能力最匹配、最有发展潜力的工作。

企业也与此类似，在做战略选择时一定要充分考虑企业特质。在与企业特质相符的赛道上，企业将表现出更大的韧劲和潜力，即便短期资源与能力有一些不足，企业很有可能可以在实践中快速提升自身能力。相反，在与企业特质不相符的赛道上，企业将表现为进步较慢，潜力不足。

企业特质虽然深藏于看不见的角落，但我们大体可以通过三个方面进行捕捉：

1、价值观倾向

在国内，阿里巴巴是典型的使命导向型企业。阿里巴巴在成立不久即提炼出了“让天下没有难做的生意”的使命，并明确了被称为“六脉神剑”的价值观（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）。

价值观体系贯穿于阿里巴巴各层级员工工作的方方面面，无论是战略决策还是日常运营，无论是入职还是绩效评估，价值观都占据非常重要的地位。价值观体系是阿里巴巴可以将使命落到实处的最重要支撑。

阿里巴巴的很多决策，如支付宝、菜鸟网络、阿里云等业务的推出，一开始并不是以是否可以盈利作为依据，而是围绕使命做对的事情。最终因为为社会创造了巨大的价值，而自身也获得了丰厚的回报。

使命导向和独特的价值观使阿里可以忽略短期利益而做出长期非常有价值的决策。但很多企业正好相反，对中短期利益非常重视。这些企业在确定目标市场时，将倾向于选择自身能力匹配度高、短期盈利能力强的细分市场，而不是有挑战但潜力大的细分市场。

还有些企业的创始人，有着独特的偏好或梦想，如特别喜爱艺术和设计，特别喜爱钻研技术等，也将对细分市场的选择产生重大影响。

2、风险偏好

不同企业的风险偏好明显不同，有些企业喜欢稳扎稳打，有些企业却愿意冒更大的风险去追求更高的行业地位和业绩。

如联想就曾面临“贸工技”还是“技工贸”的发展路线之争，最终选择了稳妥的“贸工技”路线，一方面使联想的发展过程基本平稳，没有特别大的风浪，另一方面也使得联想最终归于平庸，未能成为改变历史的伟大企业。

而华为的发展史却是另一种情形。华为创业的前几年，交换机代理生意做得不错，但华为意识到代理生意不能持久，决心从代理转向研发，要搞出自己的数字交换机。当时华为没有钱，就以很高的利息借钱来搞研发，可谓孤注一掷。最终凭借自己研发的C&C08交换机，实现了由代理商到自主品牌商的跃升，销售收入也迅速破亿元、破十亿元。

华为的发展过程充满了这样拥抱风险、追求卓越的选择和故事，这也造成了华为一路苦难，最终走向伟大。

对于高风险偏好的企业，在选择目标市场时会更多考虑市场潜力，而愿意在能力上接受挑战，有时甚至愿意向其它领域跨越。如比亚迪，由电池业务跨领域进入成为汽车产业，成为国产车的代表品牌之一。

3、能力倾向

能力倾向也是影响目标市场选择的重要因素。

如某企业创始人天生有着追求完美的特质，对质量有着精益求精的倾向，就非常适合选择质量重要性高的行业或细分市场，即便当前的质量管理能力达不到市场的要求，但由于其对精致质量的关注和追求，在质量管理方面的能力容易得到快速提升，最终形成独特的竞争力。

复星对于经济发展周期的把握有着不同寻常的能力，总是可以提前布局相关产业，把握稍纵即逝的商机。再加上旗下多家保险公司的设立，同时积极拥抱资本市场，推动多家子公司上市募资，较好解决资金问题，建立严格的风险管理体系，解决风控问题，不断提升产业经营能力，解决并购后的发展，使复星发展成为了著名的多元化投资集团。无论国内还是国际来看，多元化做得非常成功企业都寥寥无几，而复星就是其中的成功者之一。正是在把握经济周期上的能力倾向，决定了复星发展路线的选择。 

无论是宏观环境还是技术，又或者是产业链或消费需求，变化都越来越快，企业很有必要每隔2-3年对战略进行小的调整，每隔5年对战略进行大的调整。

战略调整的一个基本内容就是目标市场选择的调整或再确认，只有重新确定了目标市场，才能对研发、供应链、渠道、品牌推广、投资等一系列策略进行相应调整。

我们需要审视原有的市场细分方法和维度是否适应变化了的市场，需要以最能体现未来趋势的方式对市场重新细分，重新对企业能力进行细致、结构化的评估，结合企业特质，重新选出最合适的目标市场。

我们不能脱离企业现实，纯粹以行业前景来界定赛道的好与不好。综合考虑市场吸引力、能力特点与企业特质选出的最合适的目标市场，才是当前阶段最好的赛道。