车建新曾对员工说，“我希望我的墓志铭上这么写——车建新是创新者，是时代的潮流者。”

在中国家居行业发展史上，车建新带领红星美凯龙创造了多个第一。在诸多第一中，让车建新百感交集的莫过于打造互联网家装平台。虽然红星美凯龙引领了家装行业平台化转型，然而面对自身与行业的困境，平台化之路踉踉跄跄。回顾过去6年，红星美凯龙的平台化似乎只迈出了万里长征的第一步。

观察红星美凯龙的三个维度

1.规模：从区域走向全国

创业4年，1990年车建新通过卖家具赚到了第一桶金。他用这第一桶金建立了1000平方米的“红星家具城”，这是常州及周边地区第一家大型家具专营市场。两年之内，车建新在常州建立了7家红星家具城。

接下来，车建新瞄准了全国市场，将南京作为走向全国的第一战。1992年2月，“红星家具城”的南京分店正式落成，同时，无锡分店也开业了，从此揭开了异地创办连锁商场的序幕。

1992年——1998年，红星家具城进入南京、无锡、扬州、连云港等长三角城市，1998年——2010年，红星家具城完成重点一二线城市的布局。这其间，2010年红星家具城正式改名为红星美凯龙。2012年，红星美凯龙第100家商场建立，成为中国家具行业第一个拥有100家商场的企业。

4年之后，红星美凯龙商城达到200个，覆盖150多个城市，成为同业市场中占有率最高的连锁家具商场龙头企业。截止2017年底，红星美凯龙拥有256家商场，覆盖177个城市。

2.运营：从“自营”到“自营+委托”

2007年之前，红星美凯龙采用自营的经营模，2007年之后采用“自营+委托”双业务模式。自营商场多布局在一二线城市，为入驻商户提供展位租赁、员工培训、统一管理、营销等综合性服务。自营商场常选址在黄金地段，长期受益于租金和物业价值的增长。自营商场为迎合当地商户，满足当地文化需求，量身设计、建设商场。

红星美凯龙自营商场出租率长年接近95%，效益很好且稳健。自营模式的不足表现在，初期投资规模较大，且投资回报期相对较长，出租方可能出于自身利益考虑不与公司续约，由此导致租约到期后的不确定性等。

委托模式是指由公司与合作伙伴签订委托管理安排，为合作伙伴提供前期选址洽谈、建设施工、设计装修、开业招商、后期商业运营管理等服务。公司在项目不同阶段收取项目冠名咨询费、招商佣金、商业管理咨询费等。委托的大部分商场集中在二线以外的三线及其他城市，为家居建材行业创造新的增长点，打破了封闭的市场格局。

委托模式的优点，对于红星美凯龙，快速覆盖更多城市，提高品牌知名度；对于合作伙伴，可以获得稳定、可预计的租金收入，实现双赢。委托模式的不足，公司与合作伙伴在的管理理念上可能存在巨大，增加了管理的难度。

3.转型：从家居连锁到互联网家装平台

在“互联网+”的大潮下，红星美凯龙开启了有史以来的第一次转型，探索家装行业的O2O模式。2012年，红星美凯龙电子商务平台红美商城正式上线。2013年1月，红美商城正式更名为“星易家”，定位于家居电商平台，类似于家居领域的“天猫”。同年，红星美凯龙上线另一个电商平台“家品会”，类似于家居领域的“唯品会”。

可惜的是，“星易家”与“家品会”都让红星美凯龙打造家居零售平台的愿望落空。红星美凯龙并没有放弃互联网之路，在2016年公司30周年庆典上，推出1001战略。“1001战略”分成两部分，一是打造1000座家居mall，二是打造1个互联网平台，并以家为核心进行房产交易、家装、商品交易、服务和金融5大业务平台的跨界外延。

时任集团总裁李斌解释：“1001战略”意味着我们要主动归零，从1到0；面对未来的变革和巨量的市场，我们要战略升级，迭代新生，从0到1。”然而仅过去1年，李斌就离开红星美凯龙家居集团总裁的职位，不再负责商场营运管理及互联网营运管理工作，为“1001”战略蒙上了一层阴影，红星美凯龙的转型再次受挫。

立志于要打造中国最大的泛家居消费服务平台红星美凯龙，越挫越勇。在2018年，红星美凯龙，打造一个开放的设计平台，启动“为中国生活设计”M+中国高端室内设计大赛。9月，红星美凯龙推出了IMP全球家居智慧营销平台，一个专为中高端家居品牌打造的超精准、全场景、一站式的家装全周期营销服务平台以及最大获客平台。红星美凯龙在家居连锁领域已做到第一名，走向家居业平台化是必然，可何时走通仍然还是个未知。

红星美凯龙的平台化：泥泞中前行

1.O2O平台的迷途：内斗不止

红星美凯龙的平台化始于2013年O2O模式的探索，同时推出“星易家”、“家品会”两大电商平台。红星美凯龙星易家的定位综合家居电商平台，将成熟的线下模式复制到线上，为众多供应商 打造线上线下一体化的经销体系。星易家推出两大举措：一是开展“线上召集，线下体验和购买”的O2O团购活动，二是开设线下体验馆。

红星美凯龙在传统家居建材领域所向无敌，建立家居建材行业最大的供应商系统，获得一批一线家居建材品牌的支持。红星美凯龙有理由相信通过星易家，进一步优化商品展示、交易流程、交易环境、物流配送等，推进线上线下一体化进程。通过星易家平台，将诚信商家、厂商、渠道商、经销商和服务商聚集到一起，打造“家居网购生态圈”是有可能的。然而红星美凯龙为星易家投资了4亿，却只换来了4万的销售额。两年之后，留给红星美凯龙只是可能，星易家成为公司平台化之路上的“先烈”。

家品会定位家装咨询综合平台和解决方案提供商，最终目标建立一个购买、分享、信任传播、口碑品牌的情感生态圈。家品会强调消费者购物体验，从产品生产、配送到后期服务，带给消费者不同以往的购物体验。家品会强调做家居产品品牌折扣，价格上的优势备受消费者欢迎，使得家品会的境遇要比星易家好一些。

星易家与家品会同一个时间段上线，原本是为红星美凯龙电商之路提供一种新的可能，结果是两者频频内斗，不断消耗公司的资源。2015年，星易家裁员70%，一把手被换，传出了被家品会合并的言论。星易家与家品会的困境并没有阻挡红星美凯龙的步伐，在2015年公司上市后，将募集资金的10%用于O2O平台的研发。红星美凯龙首次平台化试水，以星易家、家品会的失败收场，这也为整个家居行业的电商化蒙上了一层阴影。

2.平台化跃进：贯通线上线下

2016年，正值红星美凯龙成立30周年，同时顺应“互联网+”的趋势，公司推出互联网家装平台的战略，也就是“1001”战略。互联网家装平台主要于围绕“家”，提供从房产、家装、家具建材销售、家居商品销售等囊括家庭生活各个方面，并将金融产品贯穿其中，向中国最大的泛家消费服务平台迈进。

在O2O平台时代，红星美凯龙意识到线上线下没有打通造成了星易家的失败。“1001战略”一大亮点就是要解决线上线下一体化的问题，借助互联网技术的应用，统一底层数据库，整合线上线下数据，数字资产的充分挖掘化解线上线下的矛盾。红星美凯龙通过“1001”战略，明确线上线下各自的职责，线下是体验、服务、流量的入口；线上是负责向多领域扩张，用户积累赋能。红星美凯龙试图将原来线上线下互搏的局面，扭转为相互赋能。

“1001战略”公布的当天，红星美凯龙启动3个100天计划：第一个100天，基础平台上线；第二个100天，全链条产品上线；第三个100天，全线对外综合作战。从理念到行动，红星美凯龙给家居行业下了一剂猛药，引发了业内的震动。此时，红星美凯龙不甘于做一个领跑者，而是打造“共享生命体”，成为未来中国家庭空间建构专家。

红星美凯龙围绕“1001战略”上线了一系列互联网产品，一年多过去之后，并没有在市场上取得理想效果。或许是李斌低估了家装市场互联网之路的艰难，或许是红星美凯龙高估李斌的才能。2018年7月，李斌正式离职，而距离入职红星美凯龙刚刚两年半时间。

红星美凯龙上线APP之后，李斌曾言，“如果把APP比喻成孩子，那么，一个孩子成长，免不了痛苦。在长骨头的时候，常常会痛，有时会把孩子半夜痛醒过来。在既有的公路上奔跑，会有酣畅的体验，但是，要开辟一条新路，恐怕就得一步步向前挖了，一身泥巴也是常有的。”这一句话，即是红星美凯龙平台化转型之困的写照，何尝不是家居行业在打通线上线下屡屡受挫的写照。

3.平台的垂直化服务：赋能行业

红星美凯龙之前的两次平台化实践，过于构建庞大的概念，过于激进扭转行业的格局。可是，从统一理念上的认识，人力资本的配置，转型难度的评估都不成熟，结果只能是“只打雷，不下雨”。红星美凯龙吸取前两次的经验后，在平台化做了调整，稳扎稳打，专注于细分领域，实实在在借助平台手段解决行业痛点，先后推出云设计平台、营销平台。

红星美凯龙推出云设计平台，定位于家居行业的闭环生态联结平台。云设计平台的基础是以3D云设计与数字模型为链接纽带，前后贯穿消费者所在的消费链。云设计平台能够通过云的存储与渲染，确保一个设计师或是一个生产厂家制作的模型可以在设计云平台中实现共享，相当于商品设计的成本进行了共享分摊，大大降低了建模成本，并促进了数字模型化体系的建立。

云设计平台连接设计师的设计方案与商场内产品，让设计师在使用设计云平台的数据库之后，直接与红星卖场内的各种家居品牌进行对接，为经销商创造销售机会。设计云平台还将为卖场内的家居设计师（导购）提供销售工具，将商品组建的场景置于用户的真实户型图中，以720°全景漫游的方式，让客户更易理解最终的真实效果，从而做出购买决策，提升销售转化率。

对消费者来说，云平台功能上类似于基于设计的电商平台入口。消费者通过红星美凯龙APP/官网/WAP等入口挑选到自己心仪的设计师后，设计师会借助设计云平台快速完成设计方案，并且利用红星美凯龙庞大的家居产品3D数据库及渲染技术，让用户能够身临其境般地感受到设计的效果，用户在确认设计方案并完成商品购买后，将直接对接红星美凯龙的龙翼系统（红星基于用户、招商、商品、营销折扣、买单等功能的一套完整的系统）进行下单。

红星美凯推出的全球家居智慧营销平台(IMP)，基于对用户的深度调查，解决商家的核心痛点和终端的核心需求，为每一个用户甄选最合适的产品和服务。IMP有两大特点，一是拥有数字科技带来的基于数据而实现的连接和可迭代性；二是将家居行业特有的体验、场景、美学、艺术、文化、时尚、科技等要素整合于内容创作之下。

红星美凯龙凭借拥有全域、全链路、无与伦比的超大数据以及数据的超细颗粒度，将IMP打造为家居行业首个海量、超精准、高保鲜度的用户数据智能搜集与分析系统。IMP实现了用户的家装全周期个性化营销，将最适合的商品、服务、活动等甄选给用户，满足C端用户的核心需求，从而提高复购率与到店率。红星美凯龙董事长车建新表示，IMP不仅仅会是一个营销平台，也将是红星美凯龙未来全新的商业增值板块。

家居行业长期存在高离散型、高关联、高复杂性，造成家居行业的营销、运营、研发效率低。IMP正是解决“三高”而生，突显赋能本色。IMP的全场景触点系统，精准触达用户，彰显个性化的营销特质，从而降低行业的营销成本，提升行业的营销效率，提升用户营销服务体验。

红星美凯龙平台化的挑战

1.线上平台定位的模糊

红星美凯龙同时推出“星易家”、“家品会”，从当时来看，公司多方位布局O2O市场。当复盘星易家、家品会的整个过程，暴露出红星美凯龙打造电商平台上的战术摇摆。当线上与线下出现冲突时，红星美凯龙拿出的只是权宜之计，没有从根本上解决，造成线下、线下都没有什么成绩，星易家成了牺牲品。

当红美商城的线上业务与红星美凯龙线下业务相冲突时，红美商城被迫改成星易家。星易家作为红星美凯龙线上平台，然而其定位于中低端的生活用品，不同于红星美凯龙的高档产品。两者定位的不同，造成星易家无法与线下互动，难以获得红星美凯龙的品牌支持。线上与线下的脱离，意味着星易家无法为线下引流，线上沦为无关轻重的推广平台。

由于红星美凯龙线上平台定位的模糊，造成公司运作时的左右摇摆。2013年“双11”期间，车建新为了给星易家引流量，带动线下的销售，严禁旗下卖场推广天猫“双11”促销活动。然而到2014年3月份，星易家入驻天猫，让外界跌破眼镜。如此反差，红星美凯龙的解释：进驻天猫对红星美凯龙的业务冲击不大，反而可以让天猫成为向线下引流的一个客源平台。

按照星易家的执行副总裁王琦琦设想：O2O是一种精准营销工具，是线下营销方式的一种，线上平台的作用仅在于信息展示和聚客，最终目的是吸引消费者到线下消费。现实却是另一种情况，线下的客源主要来自网点辐射的范围，线上发挥的营销是有限的。还有一点，业绩核算上，线上与线下并没有清晰的标准，这让有业务的能力员工不服。作为红星美凯龙电商平台的第一战，星易家显然是匆忙上阵，结果是溃不成军。

2.平台运营人才的匮乏

王琦琦表示：红星集团内几乎所有集团层级的高级总裁均同时兼任电商的高级副总裁。随着红星美凯龙向电商平台转型，相应的人才配置并没有跟上。这就有可能造成，负责人仍在用传统的实业思维打造电商平台，对O2O的理解，对平台商业模式的认识都是欠缺的，结果显然是走不通。王琦琦被撤职后，取代他的是搜房网华东区原总经理李秀秀。当传统行业涉及电商领域时，必须考虑从外部引入相关的管理人才，让企业少走弯路。

在星易家上，红星美凯龙吸收了这个教训，于是招来了苏宁易购前执行副总裁李斌。李斌临危受命担负起红星美凯龙的互联网转型，并确立以用户为核心的互联网转型。李斌的出现，真正将红星美凯龙带入平台化之路，为其指明未来之路，打造中国最大的泛家消费服务平台。

然而红星美凯龙没有留给李斌足够的时间，1年之后，李斌就不再负责互联网业务。

李斌曾提出红星美凯龙用300天打造1个商业生命共同体。红星美凯龙作为家装巨头，不得不面对船大难调头的局面，李斌的设想很难落地。李斌卸任后，红星美凯龙一下任命五位新总裁，这5位原是公司的执行总裁。李斌时代，率领红星美凯龙一口气打一个决定意义的大胜仗。而进入五位总裁时代，红星美凯龙采用“边打边赢，积小胜为大胜”。根本的不同，李斌追求红星美凯龙的全面互联网化，在五位总裁时代，调整为实体店的打造。

车建新在认命5位总裁表示：“我想和大家一起参与到互联网的管理、技能的学习上来，和各位一起做成中国最好的、最优秀的新零售事业。从今以后，红星美凯龙不再有线上团队线下团队之分，集团2万多名员工都是互联网员工。”这句话的背后，红星美凯龙短期内很难从外部引进类似李斌的管理人才，要靠公司内部培养人才。所谓的全员互联网员工，遮掩互联网转型人才的缺失，失去判断适合未来平台化发展的人才标准。

3.家居行业的集体困境

红星美凯龙平台化之路的一波三折，是整个家居行业生存困境的折射。家居作为传统工业的代表，已经成为向电商平台化转型最难的行业之一。2018年上半年，家居行业同比增速首次跌破30%，竞争变得更加残酷。一些区域性品牌、中小型家装型企业走向破产，比如好来屋、家博士，新一轮行业洗牌正在迫近。

家装行业面临的挑战离不开以下几个元素。在家居流通行业，实体卖场和店铺严重过剩，同质化严重，流通效率低，服务体验差。在家居制造业，呈现数量多、规模小、缺少龙头企业，在面对房地产政策调控、环保风暴下，更是困难重重。整个家居行业从产品到品牌，与新一代年轻消费群体还有一定的距离，急需要在80后、90后消费习惯上补课。家装行业形成家装派，全屋定制派，互联网商派，跨界巨头派等多种派别，新型的家装模式，冲击传统的家装行业。然而传统的家装行业原本的不足，也难以支持新型的家装模式走得更远。

随着新消费群体崛起，新零售模式传播，平台化模式的成熟，家装行业必将迎来一次新业态。由于整体家装行业的基础薄弱，家装企业的转型遭遇种种迷途。走向平台化的红星美凯龙，要构建整个生态服务链，和家装行业的诸多环节紧密相关，开放平台，承担赋能整个行业的重任。冰冻非一日之寒，不管是家居行业，还是红星美凯龙，在拥抱互联网这条路上，需要对未来的信心，更需要耐心！