2018年，奈飞（Netflix）的市值陆续超越康卡斯特、迪士尼等影视行业的传统巨头而成为新的王者。起家于在线租碟业务的奈飞用短短二十几年（奈飞成立于1997年）的时间从在影视行业吃边角余料的打杂小弟成长为主导全球影视行业未来发展方向的龙头大哥。

奈飞得以如此成功的原因在于其紧随互联网技术发展而不断优化升级的商业模式：初步数字化双边平台——完全数字化双边平台——产业平台。

奈飞的“初步数字化双边平台”时期：以三无会员制为特色的网上租碟业务（1997年-2006年）

诞生之初的奈飞是一家提供网上租碟业务的渠道商，所面临的直接对手是全球最大的录像带、VCD、DVD以及VCD游戏连锁出租机构——百视达（Blockbuster）。

百视达借助数据化分析周围居住群众的人口特征来决定藏碟的种类的店面运作模式，打败了诸多竞争对手，成为碟片租赁行业的霸主。然而，门店通过数据分析来决定藏碟类型的模式虽然能够为特定社区提供相对定制化的服务，但与线上无所不包的海量选择相比就有点相形见绌了。无店面、轻资产化的线上运营模式已然使奈飞具有了以小博大的资本。

仅仅凭借互联网技术打破时空界限的渠道重塑力，碟片租赁门店像书店一样走向没落只是时间问题。只是等到那一天到来时，碟片租赁行业的霸主未必是奈飞。

1999年9月，奈飞率先推出了无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制（月会员费19.95美元，每次最多可租四张碟），对单碟计价、逾期罚款的固有模式造成了强烈的冲击。三无会员制极大地提升了用户体验，在百视达的垄断城墙上砸开了一个难以补上的缺口。奈飞的这一商业模式上的创新将百视达逼入了一个进退两难的困境：不跟随，用户就会持续流失；跟随，在营收中占比将近20%的逾期费又不是能够说放弃就放弃的。

最终，百视达的市场份额被奈飞蚕食殆尽，于2010年被纽交所强制摘牌。这家巅峰时期拥有近6万名员工、超过9000家门店的巨无霸最终湮灭在历史长河中。

奈飞和百视达年营收变化

尽管此时的奈飞只是一个奋战在租碟市场中的小角色，但是其处处以用户体验为念的战略格局注定了它不会止步于碟片租赁行业老大的位置。毕竟用户始终都在渴望更为便捷、流畅、清晰的视频播放体验和充满创意、制作精良的视频内容，这是致力于提升用户体验的奈飞绕不过去的两道关卡。

奈飞的“完全数字化双边平台”时期：推出无广告纯订阅的流媒体服务平台（2006年-2011年）

随着技术的发展，窄带互联网时代终结，足够的带宽使在线观看视频成为可能，并且宽带的普及率不断提升（2006年美国家庭的宽带普及率比2005年上涨了40%，达到8400万人），自20世纪90年代就已经出现的流媒体技术终于成熟并逐步走上主流舞台。考虑到在线点播的用户体验远胜于在线租碟，奈飞决定涉足纯数字化运营。

订阅价格低廉的流媒体平台开始冲击电视网络。奈飞的月订阅费只需要8美元左右，而主打精品内容的HBO电视台月订阅费则高达130美元。凭借价格优势，流媒体平台对电视网络用户产生强大吸力。

在这期间，奈飞的订阅会员数不断攀升，从400多万一路上扬并最终突破2000万。

但是，订阅会员数持续上涨的背后显露出越发残酷的现实：奈飞始终是为影视内容生产巨头服务的打工仔。美国影视业利润最丰厚的是内容生产与发行环节，而奈飞在这两大环节皆无话语权。另外，更为恐怖的是，奈飞需要不断地购买优质内容来吸引用户，内容购买成本水涨船高且永远受制于内容生产商。

所以，虽然技术进步使视频卡顿不再是一个问题，并且用户数也确实在不断上升，但是不掌控影视行业核心竞争资源——内容的奈飞始终与影视巨头相差甚远。另外，此段时期的奈飞还是主要依靠线上租碟业务进行盈利。

奈飞的“产业平台”时期：自制内容，一站式影视制片与发行，大数据精准推荐（2011年至今）

2011年，奈飞拆分DVD租赁和流媒体服务，各自收取订阅费7.99美元/月。此时的奈飞尚未涉足内容制作领域，激进的订阅费增长策略使其用户流失80万，公司股价在半年时间下跌75%。同年，奈飞开始自制内容。

2013年，奈飞的首部自制剧《纸牌屋》正式上线，引起强烈反响，订阅用户数大增并首次超过HBO，成功坐上了美国流媒体的第一把交椅。此后，奈飞不断加码“自制+独家版权卖断”的内容投入，内容制作现金支出持续增长但增速不断下降。

奈飞内容制作现金支出及增速

由于抢先进入内容自制领域，奈飞具有了明显的先发竞争优势。2014 -2017年，奈飞进行了三次提价，总幅度达37.5%，但订阅用户数不降反增。奈飞的独家精品内容成功培养了用户粘性和忠诚度。

奈飞国内用户数及增速

奈飞国外用户数及增速

奈飞沿影视产业价值链自下而上，从边缘化的渠道商一步一步转型成为集制片和发行于一身的影视产业平台。在内容和科技的双轮驱动下，奈飞不仅成功闯入影视行业的核心区域，并且反客为主。

奈飞利用平台优势参与内容制作与筛选，为获取独家自制内容奠定基础，同时购买全球独立电影及电视剧的发行版权，并绕过传统的发行渠道，加快影片的商业变现速度。

另外，奈飞用大量的算法及模型打造大数据推荐系统，实现针对每个用户的个性化推荐。上亿用户的浏览记录和影片评级又可以进一步被大数据系统分析，进而指导内容的自制和采购。

奈飞商业模式3.0

“低价”是永不过时的竞争武器

“低价”能否具有极强的杀伤力，关键要看竞争对手能否轻易跟随。早期，百视达不敢轻易跟随奈飞的三无会员制，最终彻底落败。现在，老牌的影视巨头同样不敢轻易跟随奈飞的低价策略。

有线电视订阅是HBO、迪士尼等传统大厂的主要营业收入来源。一旦跟随奈飞的低价策略进行流媒体平台的压价竞争，有线电视的订阅量必然会受到影响。曾经为HBO、迪士尼等传统大厂带来丰厚利润的有线电视网络虽然已显颓势，但出于利润的考量又不能轻易割舍。同时追赶两只野兔，难免会一无所获。

2015-2016年，美国的电视台收视率持续下跌，其中43%的收视转移是奈飞造成的。奈飞的营收稳步提升，最终超越了定价高昂的传统影视巨头。例如：HBO电视台的月度订阅费为130美元，自建流媒体平台的月度订阅费为14.99美元（奈飞的月度订阅费相当于这个价格的六折）。然而，早在2014年，HBO的营收就已经被奈飞超越。

重金砸出内容壁垒

影视是一个游走在技术和艺术之间的行业。先进技术提高观看体验固然重要，但制作精良的内容才是兵家必争之地。

奈飞在内容投入上一向出手阔绰，现金支出持续增长，现已接近90亿美元，为流媒体行业第一。（奈飞的内容投入是亚马逊的1.2-2倍左右）一方面，奈飞高度重视原创剧（自制内容投入占内容总投入的20%-30%），用行业的顶薪挖顶尖的人才，制作堪比电影的电视剧。另一方面，加大购买优质影视剧的网络独播权。另外，为吸引国外用户而购买当地已经大热的头部影视作品。

在内容上的重金投入带来的是高忠诚度用户流量汇聚的回报。截止2017年，奈飞已经占据北美流媒体市场51%的市场份额，而位居第二名的Amazon Prime video的市场份额仅为22.1%。

另外，根据Second Measure最新调研报告显示，奈飞的付费用户忠诚度远高于其他流媒体。奈飞用户愿意长期订阅，并同时订阅其他流媒体平台作为补充。80%多的奈飞用户只订阅奈飞，仅17%的用户会同时订阅Hulu，而62%的Hulu用户会同时订阅奈飞。

技术成就极致化观影体验

奈飞是一家互联网技术基因强大的流媒体平台。流畅、多终端、个性化的极致观影体验是奈飞的另一道护城河。

为获取流畅的观影体验，奈飞广泛地与外部宽带服务商和云计算服务商进行合作。奈飞与美国四大宽带服务商（时代华纳、康卡斯特、美国电话电报公司、威瑞森）合作，购买其宽带服务，为用户流畅观看视频提供足够的网速。奈飞是全球最大的云计算用户之一。向亚马逊云租借存储资源、服务器及计算能力，以快速便捷地满足用户搜索、推荐需求。

顺应用户多终端观看视频的需要，奈飞积极拓展与终端厂商的合作。目前，奈飞已经能够通过手机、平板电脑、笔记本电脑、游戏机、智能电视机、机顶盒等多种终端设备推送流媒体服务。

个性化的观影体验有赖于强大的数据分析及推荐系统。奈飞组建AI算法实验室对视频进行微细化分类，视频标签多达8万个。奈飞运用机器学习，针对用户的观影偏好进行个性化推荐。另外，奈飞手中掌握全球近一亿用户的观影数据，内容制作的立项、拍摄和宣传皆由大数据驱动。

当下的奈飞已然是全球最大的影视制片与发行的一站式平台，而且还在考虑收购影院以增强对线下发行渠道的掌控力。只是如此辉煌的城堡周围并没有很深的护城河。“内容+技术”的竞争门槛尚不足以构成深不可渡的护城河，无论是传统的影视巨头还是新晋的互联网玩家（例如：亚马逊）都有机会通过提供更优质的内容和更极致的观影体验来挑战奈飞的霸主地位。想要在影视行业的顶峰站牢脚跟，奈飞还有很长的路要走。

奈飞的案例带来的启发如下：

• 企业需要敏感地体察技术发展趋势，并根据技术发展水平及时调整自身的商业模式。
• 数字化时代，仅专注于产业价值链某一环节会使企业在市场竞争中处于非常不利的位置。
• 相比于虚拟的互联网平台，虚实结合的产业平台具有更强的竞争力。