在非洲猪瘟和猪周期（指“价高伤民，价贱伤农”的周期性猪肉价格变化怪圈，循环轨迹一般是：肉价高——母猪存栏量大增——生猪供应增加——肉价下跌——大量淘汰母猪——生猪供应减少——肉价上涨）的叠加下，猪肉价格一路飙升，至今连涨10几周， “猪肉自由”的门槛也跟着水涨船高，为解民生之难，猪肉市场甚至出现了地产式调控（广西南宁出台政策：猪肉降价10%且限购1公斤）。

猪肉价格“涨涨不休”，生猪股也一路飘红。市值两千多亿的“养猪大户”温氏集团再一次引发人们的热议。除赞叹其市值之高以及讨论是否值得入手其股票以外，业内人士也许更加关心温氏模式的可持续性以及温氏的未来又当如何。

养猪界的轻资本玩家

2018年，阿里、京东纷纷入局“养猪”，主打轻资本赋能型商业模式，希望通过应用AI技术来提高养殖效率。鉴于AI技术尚未成熟以及中国生猪养殖行业以散户为主的现状，阿里、京东的轻资本赋能型养猪生意估计还需要相当长的一段时间才能见到成效。

然而，在这门重资本的慢行当里面，其实早就有轻资本玩家，而且还做成了行业第一，生猪出栏量超过第二名到第十名的总和。这家神奇的企业就是温氏，1983年成立，1987年开始由自繁自育逐步转型为委托饲养，1989年其首创的“公司+农户”的轻资本模式初具雏形。

温氏的“公司+农户”模式：温氏将养殖环节及部分利润让渡给农户，降低自身的养殖风险并减少养殖环节对资金的占用，专注技术研发和赋能；农户只养不卖，让渡一部分市场利润给温氏，获取温氏在物化技术（猪/鸡苗、饲料、兽药等）和智能技术（养殖和管理流程、方法控制和指导等）方面的赋能并同时利用固定合同收购价来降低自身的市场风险。

资料来源：智邑分析

简单概括来说，温氏虽然是养猪大户，但是自己却并不养猪。

另外，温氏不仅不养猪，而且也不涉足生猪屠宰和加工环节，即“养猪大户”温氏既不养猪也不卖猪。

这种高度专注的轻资本模式在温氏的另一主业养鸡模块体现得更为明显，除产业链上游的“公司+农户”模式以外，产业链下游衍生出“公司+运销户”模式（温氏把鸡直接批发给运销户，由运销户负责销售）。

“公司+农户”的模式使得温氏得以快速扩张，并能够优化资本配置，更多地专注于科技研发、综合经营等高附加值项目。所以，温氏的PSY（衡量母猪繁殖性能，指每头母猪每年所能提供的断奶仔猪头数）、料肉比（增重一公斤所消耗的饲料量）、商品代存活率等关键生产指标均大幅领先于同行。

数据来源：君临资本

与温氏的轻资本模式处于对立面的是其业内最大的竞争对手牧原“自繁自养”的模式。

“自繁自养”是农企的传统商业模式，温氏在初创阶段采取的也是此类重资本模式。该模式有助于实现规模化、工业化养猪，能够有效地控制产品质量、进行疫病防控、降低养猪成本（牧原的育肥完全成本为每千克11.28元，第二名温氏为12元左右）。

但是，重资本模式的缺陷也显而易见，体量小、扩张慢、资金流动性风险高，进而影响企业的多元化发展和研发投入，在当下这个飞速发展、科技日新的时代，此类重资本模式不免稳重有余、灵活不足。

自温氏首创“公司+农户”的轻资本养猪模式之后，入局者众多，前有雏鹰农牧，后有新希望，皆在温氏的初级模式基础上进行了改版升级。其中，雏鹰的模式几经进化，逐渐形成“公司+合作方+农户”的雏鹰模式3.0：合作方负责固定资产投资及后期维护、猪场外部管理、污水处理等；公司负责猪苗供应、技术指导、生猪销售等；农户负责单个猪场的精细化管理。雏鹰模式降低了对合作农户的依赖程度并提高了分工协作的效率。新希望是在2012年左右才开始践行“公司+农户”的轻资本模式，并且针对大型猪场、中型猪场、家庭猪场和散户分别设计了不同的合作方案。目前新希望主推与大型猪场合作的“新好模式”（“公司+规模农场”）：在局部区域内形成种猪繁育场、商品育肥场的聚集，即聚落式猪场。（2013年，新希望在山东德州落地夏津项目，PSY水平高达30.7，高于温氏和牧原，接近美国最高水准）

总之，“公司+农户”的轻资本模式还有更新迭代的空间。

规模低于1000头猪的农户对温氏的依赖性和忠诚度最高，并且随着养殖规模的扩张，农户对于温氏固定合同收购价以及饲料、农药、猪场设施的忍受度降低，往往倾向于自立门户或者寻求与新希望等合作模式更为先进的农企结盟，以期获取更高的市场利润。再成功的商业模式也需要紧跟市场环境的变化而升级迭代。温氏成熟于上世纪90年代的“公司+农户”模式也亟需改良以适应规模化养殖日益普及的行业环境。

热衷科技赋能的技术型农企

与工业化养猪的牧原相比，跟农户打交道的温氏未免显得“农里农气”。但事实上，温氏其实是货真价实的技术型选手，不仅在养猪产业链的各个环节皆有较高投入以对农户进行产业基础技术赋能；而且还热衷于利用智能化、数字化、物联网化技术的力量来抹平管理的鸿沟，对农户进行信息化、数字化、自动化管理技术赋能。

深耕产业基础技术，在育种、饲料、兽药等方面对农户进行全面技术赋能。

温氏外部积极整合科研资源，与高校、科研院所合作，内部建立科研基金并授权自主研发且提供多项奖励。上世纪90年代，温氏就已经与华南农业大学建立合作关系，在祖代的繁育和基因库的建立上，经过几十年的不断筛选研究，建立起了技术上的高壁垒。例如，温氏鸡种通过不断更新迭代，抗病毒能力大大提高，生长周期缩短。另外，技术上的投入也带来了成本的优势，从而增强了温氏的市场竞争力，并惠及合作的农户。例如，通过改良饲料的配比，在保证营养价值的基础上用更多的高粱替代玉米，每年可以帮助温氏节省几亿的饲料采购成本。通过与温氏结盟，个体农户也可以获得规模化农企在种苗、饲料、兽药等方面的技术优势。

布局智能化养殖管理技术，搭建数字化养殖赋能平台。

在产业基础技术之外，温氏还致力于推动农业信息化管理技术的发展和优化，在养殖场管理方面对农户进行技术赋能。

1990年，采购第一台286电脑。

1991年，温氏与华南农业大学计算机中心合作建立局域网。

2005年，实现全面信息化管理。

2009年，信息化平台已拥有80多种功能。

2011年，成立业内独家物联网研究院，并拥有了自己的移动终端控制平台。

2015年，开始建设高效化养猪场，每一栋猪舍配备自动喂料系统、自动环控系统、自动刮粪系统等先进设备，所有系统均由温氏物联网控制器控制。同年，启动“互联网+”系统工程，以3到5年时间实现信息系统的全面升级，实现在生产、管理、营销等各个方面的高水平信息化。

2017年，与华为签订战略协议，在云服务、农业云解决方案等方面进行深度合作。

2018年，与网易云战略合作，以大数据技术升级现代农业。

温氏利用农业信息化系统，帮助农户实现收入倍增，增强农户粘性，并提升公司效益。

“把5~6人养殖1000头猪，升级为1人养殖1000头猪”温氏前董事长温鹏程如此解释。温氏信息系统能够对畜禽栏舍环境、饲喂、清粪等情况进行智能化识别与控制，每一个农场的温、湿度、喂食、采光、通风、喷雾等都可以实现即时监控和指挥，实现了通过“在手机上按按键就能养殖”。

温氏利用无所不在的信息化系统，解决对合作农户的管理难题。

温氏集团信息中心副总经理徐国茂说：“企业做到哪里，信息化就到哪里。只要网络通了，系统就能实时监控到位。可以说，整个公司的决策都熔铸于信息系统之中。” 温氏把网络铺到了每一处猪场、每一个鸡场，数据监控的神经网络深入到农户每一次领料、每一次打药，乃至每个猪舍每一天的采食量。数万家合作农户无异于在温氏的标准化车间工作。

温氏在农业信息化管理技术方面的投入，既实现了对农户的养殖场管理技术的赋能，而且还降低了温氏平台的管理风险。

科学技术是第一生产力。商业模式也许可以被模仿，但是多年技术积累所形成的隐性壁垒却难以被轻易攻破。温氏的技术狂热赋予其轻资本的商业模式真正的生命力，不仅落地生根而且绵延深厚。业内少有人能与其信息化管理能力相比肩，互联网巨头也难以在短时间内构建起同等规模的庞大网络，更不用说获取温氏同等体量的数据资料。

“农业华为”

除“公司+农户”的轻资本商业模式和热衷科研投入以外，温氏全员持股的激励机制也广受好评，被誉为“农业华为”。

但是，温氏的合伙制并不完全与华为相同，而是分为内外两层。

在内部，以股权为纽带，实现了员工和公司的利益统一，调动了员工的积极性，同时为公司解决了部分发展所需的资金。

温氏最初是集资起家的，其全员持股的激励机制有一部分历史原因。1983年，广东新兴县农民温北英组织了村子里七户人家，以“七户八股”的方式凑齐8000块钱创办了簕竹畜牧联营公司，即温氏集团的前身。

但是，最终实行全员持股的激励模式还是有赖于温氏创始人温北英重视人才的理念以及在此基础上逐渐形成的“齐创共享”的企业文化。

温北英认为，办好一家企业，必须注重人力资本，必须让大家一起创造价值，一起分享劳动成果。早在1990年，温氏就发行了内部股票一万张。1993年，全员持股制度初现。截止到2015年，温氏上市之前，共有6800多名员工持有温氏股份。上市之后，温氏又推出了两万名员工持股计划。（除实际控制人温氏家族单独认购股份以外，其他人持股由员工持股计划管理委员会代为管理。）

在外部，以产权为纽带，实现了农户和温氏的利益统一，激发了农户的责任心，推动“公司+农户”模式的落地。

各养殖场彼此独立，由农户在温氏的帮助下自行投资建设，产权归农户所有，但是又都依附于温氏这个大型的管理和赋能平台。这样一来，温氏可以节省巨额的养殖场建设投资，另外，农户则因拥有养殖场的产权而更有责任心和积极性，更愿意加强管理以期获取更好的收益。

温氏主体是一个以规模和专业性取胜的产业平台，而与温氏结盟的超过5万家农户则是温氏机动灵活的前端创业体。

创业体与平台共享利润，平台助力创业体更加成功。另外，平台获取的利润又会以员工持股的方式在平台内部进行二次分配，完成平台内部的自我激励。两层合伙机制紧密结合，使得身处传统行业的温氏充满新兴经济体的活力。

缔造农业产业平台的种子选手

通过“公司+农户”的轻资本商业模式，并且搭配科研技术的持久投入以及共建共享的激励机制，温氏早就已经是一家平台公司。另外，近年来，温氏不断在大数据、智能技术、供应链金融等方面层层加码，而且还在频频尝试延伸农业产业链布局。总之，温氏无疑是缔造农业产业平台的种子选手。

但是，温氏目前还尚未达到农业产业平台的水准。原因如下：

首先，产业链布局不够全面。温氏高度聚焦于产业链上游的养殖环节，对于屠宰、深加工、终端零售等环节投入不足。温氏已经在尝试延伸产业链，例如布局了温氏生鲜，以类似于“公司+农户”模式的“温氏资源 + 加盟店主”的模式（温氏统筹安排与供货：温氏确定统一标准的店面形象、价格体系、硬件配置、产品供应等，并负责后续物流配送、信息系统、管理培训和宣传推广支持等；加盟商负责启动和运营：加盟商提供初期投资、选定符合温氏的要求门店，办理证照备案，招聘店员，并配合温氏销售产品）快速扩张，3年时间发展了近300家门店。但是，喜人的成绩单背后却是另外一个故事。据加盟店主反映，温氏生鲜存在产品少、质量差、供货价格高、扶持店主的政策不到位等诸多问题。如此看来，对于温氏来说，延伸产业链，复制其“公司+农户”的轻资本模式并非易事。

其次，多元化程度不足。温氏既是养猪大户也是养鸡大户，成功实现了两条腿走路。但是，平台的魅力在于物种多元，在于将规模经济效应、范围经济效应和网络经济效应发挥到极致。众所周知，垂直型平台往往难以抵御综合型平台的进攻。等到阿里、京东、拼多多等互联网巨头农业产业赋能平台搭建成熟，以及永辉等具有新时代意识的传统玩家在农产品生产端的覆盖范围不断扩大，仅以养猪和养鸡见长的温氏又该何去何从。

另外，开放整合程度不足。三十多年的发展中，温氏一直深耕产业链上游，对市场端经验及敏感度本就不足。另外，当下市场环境诡谲多变，与过去早已不可同日而语。这无疑使温氏延伸产业链的难度成倍增加。但是，除在零售端温氏尝试复制轻资本模式以外，其他环节（例如：深加工）温氏则倾向于选择自建模式，整合开放度不足，后果比较不理想。温氏负债5亿仍然执着做乳业，而且还主打早已过时的“100%供港鲜牛奶制造”的概念，不知何时才能够实现“精耕广东、布局华南、迈向全国”的豪言。

以平台为骨架、技术为筋肉、共创共享文化为血脉的温氏已初现农业产业平台的雏形，未来随着其产业链布局的逐步展开和多元化、开放化程度的不断加深，由两千亿级的农企成长为万亿级的农业产业平台必将可期。