张瑞敏认为，企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。三十而立的中信出版，走出传统出版引发的阵痛，为自己找到了“第二曲线”，即走向平台化，打造一体式文创产业生态圈。从中信书店升级的“中信理想家CITICPORT”到孵化的新物种“中信书院”，中信出版从线下、线上两个平台同时发力，举重若轻的勾勒出“第二曲线”的轨迹。

应对行业疲态的策略

随着数字出版规模的不断扩大，传统出版衰落已成不争的事实。近两年知识付费的崛起，让传统出版雪上加霜，然而中信出版却保持盈利，不断扩大规模。2017年，中信出版全年营收12.71亿，净利润2.05亿，连续四年营收翻倍。中信出版提出“我们提供知识，以应对变化的世界”的口号，基于此中信出版重新定义出版理念、产品定位、市场策略等，积极拥抱变化。

在传统书店受到来自互联网电商强烈冲击时，中信出版却打造了全国机场精品连锁书店。从2009—2013年，中信书店依靠渠道优势，年收入便突破1亿。之后，线下书店不景气，中信出版转到线上，2011年、2012年先后在亚马逊、天猫开设专卖店。特别是在天猫流量红利的带动下，中信出版的线上直销业务迎来大爆发。2015年到2017年，中信出版的线上直销业务增长了10倍。

我们以往熟悉的中信出版，主打财经类、社科类，两者的销售收入占到了中信出版营业收入的半壁江山。近几年，中信出版已经涉足儿童图书领域，延伸出多个少儿出版子品牌，如知学园童书、红披风童书等，年发行规模近6亿元。中信出版计划以内容和创意结合AI技术，针对不同年龄段自主开发线上、线下教育产品，同时聚合其他机构的教育产品，壮大教育资源与品牌。

从渠道到内容的变化，只是中信出版在微观上做出的改变。中信出版年报中表示，向新媒体和知识服务型公司转型。这代表中信出版在战略层面上的改变。中信出版在转型的路上，以平台化为翘板，打通线上线下资源，建立生态圈层，重新定义自身的角色。中信出版在图书出版不景气的情况下，仍有强劲的表现，再一次证明，平台化商业模式为传统行业走出困境打开了视野，助其在转型过程中少走弯路。

平台理念：做生活的“路由器”

中信出版董事长王斌提出“文化新零售”的概念，可以用生活的路由器来定义，如果我们的新零售可以变成物质生活、精神生活和社会生活的路由器，那么这个逻辑对于用户来说就是最大的价值。路由器的特质连接、分享、开放与平台商业模式践行的理念不谋而合。

中信出版将“路由器”的理念落实，突破点在于其核心优势上，依托书店资源的积累，升级书店。2018年，中信出版2500平方米混合业态的“中信理想家CITICPORT”开业，涵盖品牌零售、书店、艺术展览、咖啡店等，外加2500平方米的花园。“中信理想家CITICPORT”代表着中信出版对“三新”的追求：新零售、新生活、新品牌。中信出版希望通过不同的场景，输出个性化的内容，满足不同的消费者。比如在“中信理想家CITICPORT”亲子区，家长可以给孩子念个故事，陪孩子做个“门神”手工，与孩子在花园里画幅小画。

中信出版打造的“文化新零售”不是局限于某个产品、项目，而是要形成一个产品矩阵。“中信理想家CITICPORT”、“中信书店”、“中信&日本CCC联合品牌”“正信咖啡书店”，共同形成四大文化矩阵。中信出版希望四大文化矩阵，以文化消费为入口，以移动互联智能供应链为基础设施，以用户和大数据为驱动力，创造文化与零售产业的全新路由器，为用户创造美好生活提供最优选择。

为了服务好整个文化矩阵，提升矩阵的吸引力，中信出版还在其周边做了精密的部署。中信出版从上下游产业链下功夫，开拓文化增值服务，力图挖掘公司各个环节的附加值。其中信睿网络，专注于通过版权研究与投资、作者经纪、IP衍生开发等方式进行多元化版权开发。中信楷岚与美国Kaplan教育集团共同成立，进军教育培训产业。

“文化新零售”背后有一个重要的认知迭代。包括中信出版在内的各个出版机构，过去关注的是书的出版、书店的运营，而忽略人的需求。“中信理想家CITICPORT”则让中信出版回归到对人的思考上，以人的需求为出发点，在买书以外、购物、喝咖啡、运动等也属于常规的消费。以人的需求为“圆心”，四大矩阵则是画出的“半径”，一个清晰的生态圈层逐渐呈现出来。

“中信理想家CITICPORT”的落地，代表着以中信书店为基础进行全方位的智能建设开启。根据中信出版的规划，智慧生活服务体系建设项目将以中信书店理想家总部为主，主要销售图书，并进一步引入多元经营业态，依托智能化服务，搭建集合主题店、城市生活店的多层次终端服务网络，打造未来智能书城。

平台落地：新物种“中信书院”

2017年，“中信书院”APP上线，被称为3.0版本的中信出版，印刷技术驱动下的知识产权运营商。“中信书院”已经上线数百部精品有声书、数千种电子书，原创的读书短视频节目累计播放量超过200万次，还通过与国内外优秀作者合作，开拓了通识课堂、金融学院、亲子学园等课程体系，上线不到1年，就取得了7000万营业收入。

知识付费领域提供的绝大多数产品，都是碎片化的知识，中信书院通过各种便捷的工具和真材实料的价值，提供体系化的知识。中信书院遵循内容混合，即在全文本交付、多场景交付以及多层级交付3个方面做交叉混合。中信书院为用户在任何场景下提供多元的、多层级、富媒体的可任意选择的全文本交付的知识服务。

中信书院看重内容的版权维护，推行多维度版权储备策略，把版权当成知识服务的底层价值。另外中信书院在文字品控上有完备的三审三校、一通读一质检的八遍严格流程和策划创意的赋能，还要建立多文本品控体系策略、品控流程来完成内容生产。从内容的形式、品质到知识点，中信书院以求达到为读者建立一个体系化的内容框架策略。在王斌心中，“中信书院”是一个知识筛选的严肃标准，更是一个优质内容品牌。

中信书院采用小程序等辅助工具策略，根据用户应用场景锁定用户，为用户提供免费产品，比如在麦当劳听童书内容。中信书院采用多企业架构策略，为很多其他平台的核心产品提供底层知识服务支持，实现用户共享。另外，中信书院还采用户标签和内容标签两个系统深度开发自适应策略，帮助用户过滤他们有可能不喜欢的内容，节省用户时间成本。

中信书院以“置换”的办法走向平台开放，包括存量置换、技术置换、创意置换、整合置换。中信书院和阿里、爱奇艺、知乎、网易云课堂、哔哩哔哩、优酷、腾讯等平台合作，整合资源置换其他平台的用户。中信书院依托优秀产品的分发，从其他产业生态的移动互联网端整合导入用户。

中信书院是中信出版孵化出来的全新物种，打破了出版社的围墙，建设开放共享的平台，扮演着内容与用户优质连接者的角色。未来在大数据、人工智能协作下，中信书院爆发出新的力量，为出版的商业生态呈现新的可能。

平台赋能：品牌裂变

中信出版将打造的平台+工作室的“出版人平台”模式，作为向平台型企业迈进的战略性一步。“出版人平台”模式，通过整合内外部图书版权资源，搭建出版人运营平台，以项目组的形式运行，每个项目组都有独特的选题策划方向和产品设计体系。各个项目组在各自的领域，根据市场的变化，以读者的需求定位产品，独立进行内容策划和开发，打造相应的品牌。

目前“出版人平台”模式为中信出版塑造了20余个具有市场规模和专业影响力的子品牌，包括“奇点阅读”、“中信大方”、“墨菲”、“文艺社”等品牌，其中超过10个子品牌码洋过亿。中信出版在书店上的优势，为出版人提供渠道支持；在业内的影响力，为出版人提供品牌背书；对市场的敏锐、高效的运营，降低出版人走向市场的门槛。

“出版人平台”模式的产生，与国内特殊出版体制紧密相关。民营书商的优势在于策划，出版绕不过出版社，在出版、印制、发行则是出版社的优势。“出版人平台”模式，将民营书商纳入合伙人，让双方相互借力，取长补短，实现共赢。中信出版的“出版人平台”模式的特殊性，同时将民营书商、员工纳为合伙人，打破了出版社旧体制，实现组织管理的扁平化。

“出版人平台”模式让中信出版重新定义在市场中的角色，让中信出版不再受制于业务边界的限制。王斌认为“要把出版社的墙推倒，让出版人来分享我的企业价值，这个过程中，中信出版更像咨询者、培训者、孵化者、投资者、品牌提供者和市场整合者。”“出版人平台”模式解放了员工，让员工升级为合作伙伴，防范“大企业病”的滋生，充分释放员工的积极性、创造性，让企业保持旺盛的战斗力。

结语

中信出版通过平台化，为出版业开拓出新领土，重新定义了出版的角色，为碎片化时代的读者输出体系化的知识。过往的三十年，中信出版一直保持着对变化的“饥饿”，从出版到建立书店，从财经类、社科类图书到童书，从纸质到音频，这背后是对危机的警觉。当传统出版行业的落寞不可逆转，旧的组织管理模式顽疾滋生，新的竞争对手咄咄逼人，中信出版唯有从平台化中趟出一条新路，完成自我升级进化。