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从大众红海到生态黑海——永不止步的安踏进化之道
发布时间：2022-05-07 / 浏览次数：867 次
文/汤美娜 智邑咨询公司研究员 “安踏”？或许你的印象还停留在小县城里的乡村品牌，殊不知它拥有极强的自我进化基因，如今安踏已是市值４千亿的中国最大的体育用品集团。而你绝对想不到，它已经和耐克、阿迪达斯共跻全球三强。此时，这支铮铮铁军正迈向销售千亿的路上，它前进的信念单纯却宏大——捍卫中国品牌的江湖地位。历经30年的飞速迭代，安踏已然在中国品牌国际化版图上画出了浓墨重彩的一笔！ 安踏三阶段品牌集群布局 当然，破茧成蝶绝非一朝一夕，从发展长线上看安踏有三次重大的蜕变。以红、黄、蓝三原色代表它所处的三个节点，第一个红色阶段是安踏主品牌的开创和稳固，第二个蓝色阶段是以高增长潜力的FILA品牌为主的多品牌布局与拓展，第三个黄色阶段是安踏在金字塔顶端的其他高端专业品牌矩阵布局。从这三个阶段的进化中可以看到安踏的业务生态和能力体系不断进阶，层层递进，从量变到质变，逐渐培育出整个体育生态的肥沃土壤。 深入血脉的红色 安踏主品牌的开拓与稳固 <业务能力> 大众产品开发、规模制造、规模分销 1991年，一家晋江的制鞋作坊里第一次挂上了“Anta”的标志，取“安心创业、踏实做人”之意创建了自有品牌“安踏”。在往后的七年里，安踏通过它的区域代理制及零售特许专营体系迅速深入了二、三线城市甚至是县城，扩张到了2000多家，基本摆脱了代加工模式， 且靠着无孔不入的渠道拓展，成功从1997年亚洲金融危机中存活下来。 品牌有了，还得在全国有知名度。而安踏打广告也相当有魄力，它首创了“体育明星+央视广告”的营销模式，用一整年的利润签下孔令辉的代言和央视体育频道的黄金段广告，好在2000年悉尼奥运会孔令辉赢了。这一“赌”让安踏一夜爆红，从两千万到两个亿，“我选择我喜欢”的口号响彻中国。2007年安踏上市，融资超过35亿港元，创造了中国体育用品行业市盈率及融资额最高记录。2009年，安踏又砸下7亿，成为中国奥委会合作伙伴，打破了国际品牌垄断国内顶级赛事的格局。 在安身扎根的红色阶段，安踏脱离了旧式代加工模式走上规模制造的道路，以分销模式大规模渗透传统渠道，又赶上传统品牌营销的红利，主打高性价比的大众体育安踏从此成为中国知名运动品牌。 
<生态能力> 单一品牌生态延展
除了主品牌，安踏在2008年延伸子品牌推出了“安踏儿童”。不同于其他童装品牌，安踏儿童利用“科技+IP”的创新模式专攻产品的功能性和设计差异性。因此，安踏儿童在研发上下了血本，不光对儿童运动习惯进行研究，还共享母公司的运动科学独立实验室的成果，开发了一系列篮球、跑步、舞蹈和户外等具功能性的产品。除此之外，还将速干、防风防水、吸光发热、保暖等运动科技融入其中，推出了不少适用于儿童的核心科技产品。再利用跨界IP合作比如漫威、hello Kitty、小黄人、冰雪奇缘等拓展其影响力。通过在日本、韩国等地的设计工作室提升全球化理念改进产品版型和款式。 为了迎合新一代的父母，2017年安踏儿童推出了“顽出成长”的品牌新主张，并以此为核心推出各种品牌营销活动，比如举办“顽运会”、“少年顽家”时装秀等一系列推广活动，让安踏儿童的品牌定位有趣与专业并重、感性和理性融合，给了消费者无穷的想象力，用突破、重塑让品牌保持蓬勃生气。 从安踏儿童这个子品牌可以看到安踏在逐渐摆脱传统。从科技产品研发，国际化设计到创新品牌营销，安踏品牌变得越来越有张力。 开创新局的蓝色
以FILA为主的多品牌扩张
<业务能力> 多元化产品开发、初步集成供应链、初步零售 主品牌已经在国内扎根，安踏开始放眼国际。它的赌性又来了，这次花了上一年净利润9.31亿元的三分之二收购了FILA在中国的商标使用权和经营权。这个意大利品牌当时在中国水土不服，连续亏损。可安踏接下这个烫手山芋后，通过5年的培育重塑和渠道整合把FILA拉出亏损的泥潭。 安踏激活FILA做的第一件事是重塑定位。把FILA精准定位在为35-45岁成功人士或商务精英打造“高端的商务休闲服饰”。针对当时的体育市场潮流，FILA全力进攻“运动+时尚”的蓝海，与阿迪、耐克形成差异化竞争。在产品研发上，FILA不断突破产品设计，开发精益产品。公司严格要求FILA每季度创新面料大于50%，高级进口材料不少于40%。同时要求FILA作为舒适的休闲运动装，其设计可以满足各种场景的需要，跑步、开会、逛街……毫无违和。 FILA成功的关键因素还是其直营模式。它的1800家门店全部由总部直接开设和管理运营。全面直营的模式保证了品牌的高端定位，也带来了71.5%的高毛利率。运营人员可以随时根据消费者需求调整货品，通过店员培训和精益化不断优化消费体验。直营零售的转型帮助FILA店铺坪效不断提升，年均涨幅超过40%，直逼优衣库。 在FILA主品牌基础之上，安踏对FILA开展“1+N”模式下的品牌裂变，并将FILA的成功经验复制于FILA子品牌运营。在2015年推出FILA儿童子品牌FILA Kids，2018年又推出针对15-25岁新生代的潮流品牌FILA Fusion。通过子品牌的裂变，FILA产品的受众年龄延伸至3-45岁，形成了从儿童、青年到成年的全家庭覆盖和一站式配齐的消费模式。加上舒淇、高圆圆、蔡徐坤等众明星的品牌代言，FILA不负众望，不仅扭亏为盈还一飞冲天， 2020年，FILA营收同比增长18.1%至174.5亿元，占总营收49.1%。超过安踏主品牌成为安踏集团最大的业绩驱动器。 在高潜力的蓝色阶段，FILA通过母公司安踏多年积累的渠道迅速铺开店铺，靠”运动+时尚的”独特定位和创新研发拓展出更多元化的产品线。全直营的模式更是培养出了强大的零售能力，也帮助安踏母公司逐步实现零售转型。 
<生态能力> 单一品牌生态向初步多品牌生态拓展 安踏的并购之路并没有停歇，继续收购了英国的SPRANDI（斯潘迪），斯潘迪旗下有Sprandi、Earth Gear（户外与极限运动）和ACE（专供大卖场的入门级运动装备）三条产品线，是俄罗斯、波兰等市场排名靠前的体育用品生产商。 Sprandi的收购帮助安踏填补了200元左右均价的低端市场，加上已有的700元左右的高端市场FILA、400元左右的中档品牌安踏，安踏形成了完整的高、中、低三档的品牌全覆盖。同时由于俄罗斯是安踏最大的出口地，Sprandi在俄罗斯多年的市场累积也将助力安踏未来的国际化战略。 除此之外，在童装板块，安踏在2017年又收购了香港中高端童装品牌“小笑牛”，该品牌在中国大陆、香港、台湾及美国共有81家门店。由此，安踏集团在儿童版块的大众定位基础上补足了高端品牌的布局。 国际多品牌的收购，帮助安踏补充了不同价位的品牌集群，也形成了更加丰富的国际化战略布局，在不同国家的市场有了更大的发言权。 攀升金顶的黄色
向专业细分领域全力进击
<业务能力> 专业细分高端产品、集成供应链、初步直面消费者 大众休闲运动的布局逐步完善，安踏开始攻克专业细分运动领域。2016年，安踏再添一名大将——迪桑特（DESCENTE）。主打高端、科技和专业的定位提供滑雪、跑步、综合训练等运动装备。而它运营的亮点在于搭建会员系统，紧抓高净值用户。 迪桑特建立了独特的会员CRM系统，截止目前的线下优质会员数量已经近60万。和传统服饰大量投入广告营销不同，迪桑特的营销主要依靠“圈层文化”，这样的会员忠诚度在迪桑特未来会员增长和裂变中发挥着重要作用，同时它所创建的社群活动也成为链接线上线下的纽带。迪桑特先后与雪场和滑雪教练、高端健身房进行深度合作，通过滑雪、瑜伽、综训课等课程触达新用户。特别是2020疫情期间，迪桑特快速响应，开启超过200节线上迪桑特健身课程，通过线上直播的方式与会员直接交流。在四年多的时间里，迪桑特门店从1家做到130多家，年盈利从0做到了10亿，有望成为安踏的下一匹黑马。 在塑造金字塔尖专业细分领域的黄色阶段里，迪桑特的会员体系别具一格，帮助整个集团大幅提升了向“直面消费者”转型的能力。 
<生态能力> 多品牌生态建设 2018年，安踏创始人丁世忠做出了在他看来是“创业以来最重要的一次决定”—— 豪掷371亿吞下亚玛芬体育（AMER SPORTS）。亚玛芬旗下包括13个自有品牌，Salomon（萨洛蒙）的滑雪产品闻名世界，受到多位奥运冠军追捧；Arc’teryx（始祖鸟）更被誉为户外品牌中的爱马仕；Wilson（威尔胜）则是全美最受欢迎的网球装备生产商。这意味着安踏迈向了千亿级的国际一流体育用品集团公司，在细分市场有足够的势头赶超国际巨头。收购亚玛芬体育旗下的品牌弥补了安踏在专业及户外运动市场的不足，实现在更加细分专业领域的全球化布局。 尤其是亚玛芬体育旗下的全球领导型户外品牌“始祖鸟”，对新工艺和新技术有着近乎疯狂的追求。比如仅生产出一件Alpha SV冲锋衣，要经历67位专业人士的倾力协作、217道工序、190个独立操作、259个工时的缝制与装配。二十多年来将Alpha SV冲锋衣重大改版升级五次，成功将它的重量从第一代708g减轻30%到了今天的490g。这种极致的要求使得始祖鸟成为人们心中公认的顶级奢侈品。 亚玛芬体育的收购充分验证了集团的多品牌孵化能力和提前布局小众市场细分赛道战略的成功，这意味着安踏集团迈向了千亿级别的国际一流，拥有了与国际巨头争霸的实力。 
安踏集团业务、生态能力总进化过程 三原色基建形成
安踏核心能力融会贯通
安踏集团旗下的品牌不断拓展，利润也直线上升，此时的安踏已经成长为一家全品类的服饰品牌巨头，覆盖中、高、低端市场，横跨大众、休闲、专业细分运动领域。回顾全局，红色是以安踏为核心的大众、专业、新国货的基石增长色块。蓝色是以FILA休闲运动为核心的高质量高增长色块。黄色是以迪桑特等国际户外品牌为核心的专业细分品牌色块。 
每个色块都养成了独立的能力并相互产生交集。红色阶段安踏的主品牌系列是整个安踏集团的立身之本，为蓝色阶段的FILA铺垫出渠道、产品、现金流优势，才打造出FILA的成功。而FILA不仅在业绩销售额上反哺安踏主品牌，还培养出新主流产品的研发能力并提升了零售直营化的能力，在商品调度、门店团队建设、客户管理、鞋服一体化上整体强化了安踏集团的零售能力。因此可以说是安踏成就了FILA，而FILA也成就了安踏。 而前两个阶段安踏和FILA的集成能力促进了第三阶段黄色专业细分色块。红、蓝两阶段积累出强大的资金能力去收购专业细分品牌，更在后台形成了从产品、渠道、营销、数字化等能力去支撑专业细分品牌的成功孵化。黄色区域的高端品牌矩阵不仅补充了安踏集团在细分户外领域的战略分布，还反过来促进了整个三原色体系的专业上的研发能力，将安踏的专业度提升到了另一个新高。这强大的三原色阵型相互交叉、相辅相成，且前台、后台相互促进，稳固而不可撼动，持续保证安踏集团的整体能力飞速增长。 三原色合集
滋育黑土地
在三原色的合集黑色区域，汇聚了安踏集团的所有能力，这个中心交叉区域被赋予了企业布局未来10年发展的核心竞争力——全价值链数字化。数字化的翅膀将使得主业实现业务模式创新，全面提升产品竞争力；优化整条供应链提升集团协同效率，降本增效；更接近消费者，通过研究消费行为，把握消费者生活形态，更快更好的生产并匹配消费者的真实需求。 
在产品上，未来的安踏集团可以集成一个基础研发平台，这个平台将是整个安踏集团的产品技术中台，用于赋能各种高新技术给旗下各品牌。 在制造端形成集成供应链，培养出智能制造的能力。通过信息集成、计划同步、工作流协调等流程，增加供应链的柔性，更快更有效地降低成本。另外，通过智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，自动做出诸如分析、判断、决策的流程，使得整个制造流程更加柔性化、智能化和高度集成化。 除此之外，安踏需完成向DTC（直面消费者）全面转型。DTC意味着从品牌方直接销售给消费者，跨过所有中间商，提高客户触达率，实现人和货以及卖场的高效统一。从渠道的视野重回到以消费者为中心，安踏可以做到反向指导厂商的设计、生产、选品和营销。中心化的模式将允许直营店直接利用物流中心进行补单和重新分配库存，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据。由此大幅提高运营效率，让多品牌运营效率叠加。 在FILA直营模式成果开始显现后，2020年，安踏正式启动了全面DTC模式转型。安踏积极成立了大数据部门作为后台支持，数字化智能工厂也已投入运营。它在中国11个地区开展混合营运模式，涉及门店3500家，其中约60%的门店由安踏直营，约40%的门店由加盟商按照安踏新运营标准营运。未来定会是更加数字化、定制需求化的消费者时代，DTC模式无疑是这个时代里一种相对最优解。安踏若能在DTC转型中把握好交互设计、创新渠道、敏捷的供应链、数字智能化终端管理便能在体育品类拔得头筹。 
黑海生态培育所需能力 安踏体育品类黑海生态进化推演 安踏的黑土地将孕育出未来可执行黑海战略的肥沃土壤，形成不可撼动的世界级竞争力。所谓黑海战略的终极目的是构建“生态系统”，这个生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与、共创共赢，更取决于平台的赋能能力。安踏通过前期的积淀，在“数字化和智能化”核心平台赋能的基础下，吸引其他众多优质企业加入到生态系统之中才能够帮助各个企业持续创造价值，从而让生态系统持续繁荣昌盛。未来的安踏将可能发展为一个直面消费者的一站式体育用品解决方案，而这个解决方案将根据三种能力的不同偏向造就三种未来生态系统。 
第一个红色生态是安踏主品牌带领下的大众化运动市场。这个生态的核心竞争力是在适度专业化的基础上不断提升性价比。安踏可以在现有的基础上通过“专业产品+双向营销”的战略，带动品牌力和产品力的同步升级。在产品方面需苦攻研发，同时将旗下其他专业品牌的研发能力补充进来，强化安踏在专业运动市场的地位。营销上，安踏可以采用专业营销和潮流营销双管齐下的方式，加强品牌形象的升级。同时，安踏需不断提升零售能力向体育龙头耐克发起冲击。耐克如今不只是一个传统的运动品牌公司，它已经开始建立自己的网上运动社区，更深、更直接卷入消费者的生活。耐克将掌握他们的数据，准确把握他们的需求，把自己打造成一个贩卖运动时尚——从观念到生活方式、到配套产品的高科技的服务公司。而安踏红色生态的未来便是在大众市场上，建造一个“专业加强却极具性价比的耐克”。 第二个蓝色生态是以FILA引领的“运动+休闲”市场。这个生态的侧重点在于为顾客提供优选定制和极致服务。因此背后需要无数深度体验数据作为支撑，才能做到实时了解、响应、满足客户的需求，为消费者创造极致体验。对标美国高档连锁百货店诺德斯特龙（Nordstrom），它不仅推出了个人优选的服务，还通过社区服务深入消费者收集一手数据，再加上零售门店提供高素质的专家导购服务，精准直达消费者。安踏蓝色生态的未来，它有可能成为一个“运动休闲类的诺德斯特龙”。 第三个黄色生态是金字塔顶尖的高端专业细分市场。这个生态的核心能力是通过会员服务，创造一对一的会员服务体验。滑雪、棒球、行车、登山、高尔夫等各项运动安踏都将全面覆盖其极度专业化的细分领域布局，这将可以做成一个类似迪卡侬的集成大店，这个店不光提供各类专业的细分运动用品，还将具备极强的零售端能力提供一对一的会员服务。安踏可以与各个专业领域运动教练合作为客户提供深度的专业运动的指导意见、培训课程、健身课程形成运动服务社群，不断裂变培养出优质的深度会员。安踏黄色生态的未来，可能发展成一个“专业高端体验版的迪卡侬”。 三个体系从“专业大众”到“个人优选”再到“一对一会员体验”不断进化。在体育单聚焦的前提下，安踏可以持续做出差异化的选择，完成不同的战略组合，在肥沃的黑土地上培养出一个难以复制的、繁荣的体育平台黑海生态。 今天的安踏是一家销售额超过355亿的全球体育用品公司，它从0做起，花了30年。这些年，安踏已经反超了李宁和阿迪达斯，未来它是要成为受人敬仰的世界级、多品牌体育用品集团。三原色基建所孕育出的黑土地将不断滋养整个体育生态，而它将像亚马逊热带雨林一般生生不息、自然循环、孕育出无限的可能。 - 行业
