三分天下的格局和童装第一股的崛起

童装市场三分天下

20世纪90年代的中国，成人装已经步入繁荣，一度被忽略的童装市场也悄悄觉醒。童装兴起“贴牌加工”，这种低成本高效率的模式让不少服装企业赚得盆满钵满。安奈儿的前身“安尼尔”也是在这样的背景下诞生的，那时它还是深圳市华强北女人世界百货的一家小小的童装店，开业第一天销量就达到了800元，形势一片大好。

随着市场发展，人们逐渐有“品牌化”的意识，这意味着衣服不仅是一个产品，而是一个具有某种象征性意义的身份。它可标准化、可复制、可扩散，比起批发赚差价的模式回报更大。1999年，品牌“Annil安奈儿”诞生了，它开始以外发加工的方式进行小批量生产。20世纪初，童装市场开始井喷。安奈儿也借着东风以连锁加盟的方式大举扩张。在童装市场的觉醒浪潮中，安奈儿是其中的一家。而与它同行并到今天还存活下来的还有巴拉巴拉、小猪班纳、ABC童装、安踏儿童……

从“个体户”到“品牌商”，这是第一步。这个流程筛掉了大部分杂牌企业。其他能留下的品牌就像部落攻占领地一般，三分天下。第一：大众市场。如巴拉巴拉、安踏儿童等。第二：中高端市场。安奈儿、FILA儿童等。第三：高端市场。如小笑牛和其他奢侈品牌的儿童版块等。

三个部落各有各的规则。在大众市场，代表企业巴拉巴拉采用全龄化，全品类的产品策略，以绝对的性价比优势，大幅跑马圈地占据大众市场。到如今市占率第一，成为绝对的童装霸主，拥有五千多家门店。在下沉市场如三四线城市沉淀的大量用户，也使得巴拉巴拉可以达到其它童装品牌遥不可及的百亿规模。

而安奈儿则属于第二级中高端市场，同类型的还有小猪班纳等品牌。这个市场非常注重产品研发，不论是从安全性、舒适性、功能性，都在基础需求满足上做了升级。同时也意味着价格很难亲民，一般直营门店都设在二三线城市，进一步限制了市场规模，这些品牌往往较难突破十亿的体量。

第三个高端市场，是后期因消费升级才出现的市场，除了安踏收购的香港品牌小笑牛，各个奢侈品牌也慢慢推出价格昂贵的童装，Burberry、Dior、Fendi、Armani等。

童装第一股崛起

安奈儿在中档市场脱颖而出源于它对产品质量的极致追求，为孩子们做到“不一样的舒适”，坚守其“陪伴成长”的文化内涵，与父母和孩子之间建立了深厚的情感纽带。安奈儿的直营模式也保障了精益产品和品牌价值的统一输出。

安奈儿产品“以父母之心苛求细节”。安奈儿极致满足家长们对孩子衣服的品质、安全、舒适的追求。也由此形成差异化细分，对产品做到“品质尊享”的要求，“以父母之心苛求细节”。在产品研发上特别设计了研发设计子公司专门负责公司的研发设计工作。让产品做到每一处细节都从孩子的视角精雕细琢，每一个设计都苛求完美，每一道生产环节严格把关，做到“换位父母之爱”反复斟酌。

安奈儿的品牌“用舒适品质陪伴成长”。安奈儿给品牌赋予了深刻而有温度的品牌内涵。借由品牌传播“陪伴成长”的品牌文化。比如举办“骑脖子看画展”的亲子活动，改造门店为冰雪世界，为孩子们创造冬日童话，让孩子们感受雪的同时，传递安奈儿保护孩子们远离寒冷、自由探索冬日美好的初心。诸如此类的活动还有很多，安奈儿通过上万人的艺术展，烘焙、扎染、木雕、夏令营等各种会员活动帮父母和孩子们之间创造亲密互动的机会，在感受品牌文化的同时，启发孩子的想象力和创造力。

安奈儿的渠道集中管控。为了更加有效的调动财力、物力和人力，将其精益的产品和品牌价值统一传达给消费者，安奈儿的门店渠道以直营模式为主。目前拥有1280家门店，2020年单店平均营业收入 419.71 万元，平均坪效 3.91 万元/平/年。其管理规范化程度高，且调控力强，为其品牌营销的统一推广和未来数字时代的改革打下了很好的基础。

2017年，安奈儿成功上市，成为国内A股童装第一股。经过22年的创业创新，如今安奈儿已成为了最受消费者喜爱的童装品牌之一，在国内中高端市场，做到了数一数二的地位。

童装产业升级与安奈儿的危机

童装产业升级

安奈儿虽领跑多年，但从2019年起，它却遭遇了滑铁卢，业绩腰斩。到2020年，关闭了200多家门店。面对产业升级、消费升级安奈儿实则危机四伏。

就消费升级的时代而言，究竟升级了什么？商业的本质，是商家洞察人心需求；消费的本质，是客户满足人心需求。所谓消费升级一是消费实力的升级，更是心理需求在升级，从我能要什么，到我需要什么，再到我想要什么。从产品端来看，父母对童装更加追求品质、安全、功能性。价格上，尽管父母们的购买实力增强了，但也并不意味着越买越贵，父母的消费反而更加理性，注重性价比。互联网时代也让父母们有了更多选择性，童装的竞争变得越来越激烈，各个部落也开始互相争夺地盘。

主攻大众市场的童企开始变得越来越细分，向中高端层级开始渗透。品类丰富的巴拉巴拉产品线从大众品类，向多功能、多场景、多设计风格细分。如婴童产品的外出用、进食用、睡觉用等；穿着场景细分为复古运动、萌趣宝贝、复古学院、文艺小绅士等，门店也逐渐从三四线城市，用“农村包围城市”的路线，拓展到一、二线城市。巴拉巴拉不再只与安踏儿童等大众市场的童企竞争，更是开始蚕食中高端市场。和巴拉巴拉一样起步于低线城市主攻性价比的安踏儿童，也开始向上升级，推出FILA儿童定位于中高端，并收购了香港小笑牛补足了高端市场，逐步渗透了其他两个层级部落。

除了专业童装的入侵，其他成人装品牌也开始纷纷加入其中包括快时尚H&M、Gap、优衣库、ZARA、耐克等；本土服装品牌江南布衣、太平鸟等。大众品牌向上蚕食，成人装品牌涌入，让本就规模有限的中高端的赛道变得越来越拥挤。

此外，各个品牌都在使出浑身解数增强与消费者之间的链接，为父母和孩子们创造更多的互动玩乐场景，在娱乐的同时深化品牌的影响力。比如巴拉巴拉创造了新的业态形式，“儿童生活方式体验馆”，结合“既能玩乐，也能购物”的理念，把实体门店打造成一个集服饰、休闲、玩乐于一体的多业态场所。安踏儿童主攻功能性产品研发，玩起“科技+IP”的创新模式，品牌营销也围绕其自身“顽出成长”让其品牌定位有趣与专业并重、感性和理性融合。其旗下FILA，开展“1+N”模式下的品牌裂变，形成了从儿童、青年到成年的全家庭覆盖和一站式配齐的消费模式，用成人装带动了FILA童装的消费。各路竞争愈演愈烈，安奈儿在中高端市场的份额开始不断被侵蚀。

安奈儿的内在危机

2017年，安奈儿上市后，以扩张拓店为发展的主旋律。高峰期的安奈儿在全国有1505家门店，直营店占了952家，过重的商业模式，让安奈儿的发展如履薄冰。专注开店抢占线下渠道也使得安奈儿无暇顾及产品。那时，消费者对安奈儿的普遍印象就是：款式旧，价格贵。其次，原材料价格上涨、商场租金上涨、人工费用上涨都在对安奈儿现有模式提出挑战。

还未喘口气，2020的疫情袭来，安奈儿雪上加霜，公司净利润总亏损达4681万元。更加暴露出安奈儿的核心问题：品牌单一、品类单一，商业模式传统老旧导致全环节的控制过重，从而引发扩张过慢，库存过高的问题。

安奈儿旗下只有“Annil 安奈儿”一个品牌，且其产品的卖点主要是设计时尚度和质量，导致其产品更加适合大童，因为大童阶段的孩子可以脱离父母的喜好进行自主挑选，并乐于通过衣服的设计风格来展现自己的个性。而从安奈儿销售情况来看，70.94%收入来自大童装产品。这样便流失了很多幼小阶段儿童的受众群体，尤其对于小童的生长阶段来说，衣服更新换代的太快，过于昂贵的售价不适合普通家庭较为频繁的购买，家长在购买童装时更加注重性价比而不是品牌，而安奈儿的单一定位很难平衡家长们对于幼童服饰性价比的需求。

其次，安奈儿的销售模式主要靠直营加盟，百货渠道占比高达75%以上，这使得安奈儿过于依赖传统渠道商场。疫情迫使线下门店无法营业，顾客流量严重低迷让安奈儿变得非常被动。渠道单一，使得安奈儿当面临疫情这种不确定风险的时候抵抗力非常薄弱。再者，受到第三方商场的牵制太多，租金上升，人力成本上升等都是潜在的隐患。此外，直营模式需要有庞大的自有资本开店，也使它的发展速度和规模受到限制。尽管安奈儿有意识到这些问题并开始入驻了天猫商城、淘宝网及唯品会等国内知名电商平台，但其能力还是很难覆盖线下的亏损，线上业务在2020年的销售收入只占35%,并没有成为安奈儿的主要营收来源。

这样繁重的商业模式还不可避免地导致了高库存，这已经成为安奈儿的定时炸弹。一方面，相比其他服装类上市公司，安奈儿未引进外部投资者及运作进一步再融资，货币资金规模较小，从而突出了存货在流动资产中的比重。另一方面，高比例地直营渠道使得直营收入权重更大，经营场所全部通过租赁和联营取得，且直营门店的商品铺货提高了其库存商品规模。截止2020年9月底，存货4.26亿元，占公司总资产的36.19%，比巴拉巴拉、金发拉比、起步股份等童装上市公司的整体水平还要高，这一隐患加重了安奈儿的经营负担。而公司为了清库存，加大了清货力度，销售折扣也下降了许多，这进一步导致销售毛利率的下滑。

面对种种危机，安奈儿若不及时调整方向，必将被时代所淘汰。

安奈儿如何走出困局

纵观整个童装格局，群雄并起，部落冲突愈演愈烈，安奈儿在内忧外患下，领先地位岌岌可危？改革迫在眉睫。

站在今天的时代背景和童装格局下，童装企业的集中度较分散，鲜有系统能力突出、被大众所熟识的童装品牌，这是机遇也是挑战。而安奈儿的零售能力较为突出，为数字化改革形成了必要充分条件。安奈儿接下来要做的是下沉市场，扩大赛道走多品牌路线；从多品类再拓展到为儿童提供生活解决方案，为平台化打下基础；全渠道发展，实现线上线下双增长；数字化DTC转型，真正实现“以消费者为中心”。

战略形态升级

从单一品牌到多品牌化

针对安奈儿只做单一的品牌，且这个品牌只走中高端路线的情况，必然会面临规模有限，规模扩大速度缓慢的问题。安奈儿可以学习安踏集团的多品牌路线，在已经占据大众市场后，利用之前充足的积累，收购并培育了中高端市场的FILA品牌，并裂变出童装、青少年、成人装适用于0-45岁的子品牌集群，形成一站式购物的解决方案，又不断收购国际大型高端细分体育集团，补足了各个运动细分领域。由此拓展出巨大的市场，占据低、中、高各个层级的客户群。安奈儿作为一个上市公司，更是可以好好地利用资本的力量走多品牌路线，考虑收购或打造下沉市场的童装品牌、亲子装品牌等。

对于童装，家长首选舒适性和安全性，其次是价格、品牌。而安奈儿的产品优势正是质量好、设计风格多样，恰恰是父母们所关心的也是孩子们所需要的。但设计研发投入巨大，导致产品的成本很高，难以做到真正的性价比。而在童装产业，儿童的安全和舒适是基础，由于孩童尤其是幼童成长迅速，衣服的更换频率也高的特性，大众化普及的市场将成为主流。安奈儿应当把自身的模式做适当的开放改良，降低研发成本，在持续保证品质的同时延伸出更多迎合大众市场的品牌，迎来下沉市场更宽广的增长机遇。

从品类到解决方案

儿童的热度越来越高，以儿童为需求主题的“儿童经济”也越发火热。围绕包括儿童用品、儿童玩具、亲子娱乐、亲子服务、亲子教育、亲子医疗等在内的儿童整体消费需求的经济活动。巴拉巴拉正在积极进行平台整合。打造“木欲成森，三位一体”的儿童产业生态圈格局。童装业务为一“木”，教育和文化产业加上为“森”，三者被整合在体验中心的商业模式中，建立童装、教育、文化为主的三位一体产业生态圈。安奈儿也可以在业务范围内与其他儿童产业合作做适当的拓展，在扩大影响力和形成连带作用的同时把安奈儿的使命“启迪孩子，发现世界之美”进行深化，把它的品牌内涵拓展到其他儿童相关产业，从销售童装进化到提供儿童生活方式的解决方案。

数字时代的新价值DTC能力进化

未来是消费升级的时代，而这个时代对企业的要求是DTC（直面消费者）的能力。为了实现DTC，构建全渠道触点是途径，强大的零售能力是基础，对全价值链的控制是必要前提。

全渠道触点

这次的疫情暴露了安奈儿的软肋，传统的线下渠道受到诸多限制。即使2020年安奈儿为了对抗疫情，积极转战线上渠道，但其线上布局还并不充分。

而新时代的公司都在慢慢的转向使用轻资产、数字化、以电子商务为中心的商业模式生长。未来，安奈儿需持续发展电商业务，加大社交电商拓展与私域流量开发力度，加快团队建设、升级IT系统、打造柔性供应链，提升电商团队运营能力，抓住电商业务往移动电商、社交电商、私域流量变现等方面快速发展的机遇，更好地迎合电商的发展趋势，以实现电商业务高速增长常态化。

在数字视角下，品牌旗下不同商品全生命周期与消费者全生命周期在线上线下的不同场景接触中不断交互、品牌与消费者的每个互动瞬间，都孕育着需求创新、认知转变与发展机会。企业以消费者为中心结合全渠道场景触点进行精准运营，将成为数字时代成熟消费品企业的经典运营方式。

强大的零售能力

从安奈儿的基础能力来看，其直营模式对数字化信息有着先天性的优势，除了可以让产品和品牌主题能统一高效地展现在客户面前外，因为其管理规范化程度高，可以快速实现统筹配置资源，这样有利于门店数字化的规范快速落地实施。再者，销售团队可以根据市场反应调整订货方向，进而影响商品企划和设计，再根据商品进而影响推广营销的节奏。总部可以掌控所有门店的库存和零售相关数据，实现线上订货、补货和挑拨、监控物流，依据客户交易数据、行为数据、生成顾客精准画像，了解客户偏好，进行智能推荐产品，真正实现“以消费者为导向”。

在2018年，安奈儿与微盟智慧零售合作进行数字化升级，开创了“全员营销+智慧零售”， 发力公私域联动、小程序商城和数字化导购运营模式，安奈儿正在逐步实现零售转型。结合小程序和公众号，构建公域触达+私域沉淀的营销闭环。安奈儿给每个导购都配备了一个专属小程序商城，顾客首次到店，导购邀请其关注公众号，引导顾客进入小程序注册——领取首单会员折扣——进入微商城下单转化的完整链路。同时，导购通过微信再次添加客户为好友，通过“微信代金券”，将公域流量转化为自有流量，以支付有礼、支付即会员、支付连接导购等促成二次营销，产生订单也将自动绑定导购，拉升流量刺激转化。安奈儿正在不断地拓展多元化的渠道以小程序商城、公众号、直播、社群、朋友圈等方式作为承接，连接导购、门店和顾客，实现反复触达用户和促进复购，获取消费者的信任和忠诚度。通过把公私域联合、进行精细化运营，打造数字化全链路经营闭环的方式，进而促进业绩的增长。

在终端进行数字化地系统建设，是全渠道数字化转型的基础，这对终端门店的导购有极高的要求。安奈儿的员工90%以上为销售人员，大专人数占比16%，中专及以下人数占比83%。安奈儿应该更加注重员工的职业沟通技能，数字化等技能的培训，并激励和授权给一线零售人才。公司已经开设了“兔学院”、“E-learning”等学习平台，安奈儿需持续深化内训师团队建设，打造学习型企业。让这些员工在工作中可以感受到自身价值的提升，也能为客户提供更好的服务。只有把组织看作一个生命体，不断学习变得更灵活，企业才有可能焕发新生活力。

DTC最终是要拉近品牌和顾客之间的距离，拉近其在空间、时间、情感上的距离。在空间上满足客户线上线下多场景交易；在情感上通过“导购+数字化工具”在客户离店后还能交流互动，推荐个性化商品；在时间上，提供预约服务和送货上门的服务给顾客创造更多的便利体验。让线上线下一盘货，至此渠道没有利益之争，线上和线下便可以相辅相成，互相促进。除了安踏已经具备DTC的能力，拥有DTC潜力的安奈儿相比较其他童企具有很大的优势。尤其是童装老大巴拉巴拉，尽管目前实现了百亿营收，但在未来的十年，其加盟的模式向零售转型是非常艰难的。安奈儿若能好好优化其数字化零售能力可以实现弯道超车。
在这个全新的时代，把品牌做好的难点在于，用户需求在不停地变化，不被时代拉下并非易事。如果不能牢牢抓住需求的变化，就会导致品牌的衰落，品牌终究输给的不是对手，而是时代，那用什么途径去解决？直面消费者的私域零售将是一条必然的战略路线。安奈儿若能掌握好敏捷的供应链、创新渠道、交互设计、数字智能化终端管理，就能为客户打造出极具吸引力的数字化解决方案，形成同行无法模仿的强大竞争力，抵抗各种不确定性的因素。

全价值链的控制

未来的企业一定是数字化的，只有建立数字化体系才能实现对全价值链的控制。第一，用户管理的精细化。过往的品牌电商都依附于大平台，企业并不知道消费者是谁。但现在企业需要知道终端消费者是谁，做更精细的匹配。第二，商品管理精细化。在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在，企业需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解到它每一天、每一个时刻的经销存体系的运营情况，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。第三，现在的商业竞争环境非常的动态多元，所以企业要保证技术要高效化。怎样去打造企业的私域？怎样去做电商战略？所有品牌的用户画像应该什么样？企业的商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配？公域和私域之间的匹配关系如何？下一个十年，如果企业能够很好地解决这些问题，就能成为数字时代的领头羊。

我国童装市场规模在以25%的速度扩张，预计2024年将达到4000亿元。群雄崛起，为了争夺服装界的最后一块蛋糕，各路英雄使出浑身解数，但昔日的光荣在数字化时代都将颠倒重来。为了生存，各个部落都该在捍卫自身势力的同时，不断升级进化。目前看来安奈儿所面临的威胁大于挑战，但改革难免阵痛，复兴也需要时间。正所谓乱世出英雄，在这场旷日持久的激战中，必将诞生出新的王者。