进入21世纪以来，伴随着数字化技术的爆发式普及，新兴的消费互联网企业风生水起，而传统实体企业增速减缓，无数传统巨头相继倒下，拥抱互联网成为实体企业的共同选择。但由于泾渭分明的市场区隔和技术鸿沟，消费互联网已被巨头们瓜分殆尽，几大新贵各自占据电商、社交、搜索、视频的领地，并主导着互联网世界的规则，大部分传统的线下实体企业要么隔绝于数字化时代，要么沦为数字化交易平台上的“廉价搬运工”。

随着互联网人口红利的结束，向更多用户增量要效益的消费互联网潜力发掘殆尽，互联网进入下半场，以数字化技术向产业环节掘金的产业互联网成为新的增长点。不仅是互联网原生企业和科技企业参与，数字化程度较高的制造业龙头也纷纷布局产业互联网。新的战场狼烟四起，群雄逐鹿，产业互联网时代来临。

产业互联网不仅意味着技术的进步，与之匹配的还有商业模式的升级和组织理念的重构，传统实体企业所奉行的管道式经营模式在互联网平台模式的冲击下异常脆弱，更灵活、更强大的商业物种在虚实碰撞中不断涌现，越来越多的实体企业也纷纷走向了平台开放的道路，开放部分产业链，引入更多的合作伙伴，变得更像一家平台化企业。

在数字化和平台化并行的未来探索之路上，大多数实体企业都是新手，虽然有不少现象级的互联网企业和科技企业在这条路上已摘到果实，但大多数实体企业在众声喧嚣中迷失了方向，陷入骑虎难下的境地。面对快速变化、日趋复杂的商业环境，如何迎接新时代的商业挑战，逆转不利形势，在未来持续保持成功，成为众多实体企业的当务之急。

智邑平台商业研究院从商业模式进化的角度重构中国实体企业发展的总趋势，并揭示“产业平台”是如何诞生的，为何它拥有更强的竞争优势；随后将产业互联网的技术视角与产业平台的商业模式视角相结合，揭示产业平台的深层本质；最后结合国内领先的企业平台化实践经验和平台前沿理论研究，打造出适合实体企业的平台转型方法论。相信能给中国实体企业转型带来更有价值的启发和帮助。

改革开放以来，在经济体制放活和融入全球体系的内外合力下，中国经济经历了爆发式增长的四十余年。在这段高度压缩、极度复杂、快速发展的黄金时期，中国产业结构不断升级。传统自然经济迅速萎缩淡出，劳动密集型轻工业和资源依赖型重工业快速崛起，依靠科技创新驱动的新工业相继崭露头角，聚合海量分散资源的互联网数字经济如海啸般席卷传统经济，为中国经济的未来注入了新的动力。

在这幅壮丽经济画卷的激流之下，中国企业的商业模式也经历了多次迭代。从最初兴起的一维物种——面向大众消费者的单品类大王，到凭借多元化再上台阶的二维物种——管道式解决方案，再到借助数字技术聚合供需双方的三维物种——产业平台，新商业物种在迭代中变得更强，不但以“十倍速”扩大企业体量，也在不断拓展企业的生命力上限。

不同生存维度的商业物种，是不同时代、特定商业环境的产物。随着互联网将地球变小变平，将隔绝孤立的商业世界连接到同一时空中，各代商业物种就表现出了不同的适应度、生命力和影响力。早期的商业物种变得落后，其适应力差、寿命变短、体量受困、影响变弱；而先进的物种就更能适应新的环境，展现出更强大的生命力和影响力。

当前，中国各代商业物种虽然并存，但各自生存状态则如天壤之别。

01

江河日下的商业模式1.0：传统品类大王

从1980年代起，在中国现代商业生态中，率先崛起了一批大型商业物种——品类大王——向所有消费者提供某品类产品。它们通过聚焦实现了产品的专业化，再以机械化大规模生产和大渠道推广，迅速占领全国市场。依靠规模优势，品类大王将传统自然经济业态击溃，成为中国商业生态的第一代领袖，品类大王称雄的时代也被称为“厂商为王”的时代。

品类大王的崛起依赖几个不可复制的时代条件，凭借改革带来的巨大制度红利、丰富资源、广袤的国内市场和国外引入的工业化生产与管理体系，早期的品类大王所向披靡；随后借助入世的东风，大量的品类大王融入全球化分工的体系，依靠大量廉价劳动力、丰富资源、低环境成本，形成了物美价廉的竞争优势，中国品类大王的辉煌在全球舞台再次延续。

较为典型的品类大王有：裤子大王九牧王、夹克大王劲霸、内衣大王南极人、羽绒服大王波司登、微波炉大王格兰仕、空调大王格力、轴承大王万向、地产大王万科、集装箱大王中集、豆浆机大王九阳、扑克牌大王姚记、打火机大王日丰、拉链大王浔兴……无论大小消费品还是工业品或零部件，国内品类大王往往也是该品类的世界冠军。

然而，经过多轮消费普及之后，用户需求升级，个性化、极致化的需求成为主流，产品创新迭代速度越来越快。品类大王擅长的大众化、规模化、基础化的市场日渐萎缩，品类大王既无法再以大众基础款薄利多销，又不擅长在高端突围去满足用户极致需求，因而不可避免跌入中间陷阱。在新的竞争对手冲击下，品类大王节节败退，普遍出现负增长。

如今的品类大王们，正面临着严峻的生存危机，由于缺乏精准的需求洞察，新品研发完全靠猜，耗时费力上市之后却如泥牛入海，湮没于潮流；曾经热闹的线下渠道如今门可罗雀，昔日貌似忠诚的消费者也不知所踪，销量每况愈下；加上大企业病使组织僵化，稳妥保守的官僚习气抑制了开拓进取的创新文化，企业的转型更是步履沉重。

02

增速放缓的商业模式2.0：管道解决方案

在品类大王称雄的时代，第二代商业物种——管道式解决方案企业——通过控制产业链提供多品类解决方案的企业也悄然崛起。第二代商业物种包括实施相关多元化的模式，或横跨多个细分市场的多品牌模式，以及兼具品类大王和零售商特征的SPA模式，他们不再只是提供某个品类产品，而是向顾客提供多品类产品和服务的一站式解决方案。

管道式解决方案，通过全产业链掌控，精简产业环节，拥有更柔性的应变能力、更高的运营效率，更高的性价比，更大范围分摊成本产生了规模优势；同时通过更多的相关品类搭配，实现了一站式购齐，对顾客产生了更强的吸引力，因此解决方案模式兼具规模经济和范围经济，因而成为比品类大王更为强大的物种，在多个行业实现了弯道超车。

国内管道式解决方案企业包括90年代的海尔、美的，靠掌控产业链实现了相关多元化；而安踏、森马、外婆家、王品等企业也通过并购或创新，进入多个细分市场；而在线下通过自建终端推出自有品牌的SPA模式，既有打入中国市场的宜家、盖璞、Zara、优衣库、迪卡侬等，国内也有屈臣氏、名创优品等，它们目前都是所在行业的巨无霸。

但如今，随着消费者需求的进一步细分，消费者对个性化的追求更加极致，提供基础价值的解决方案逐渐难以满足顾客；而随着互联网长尾经济的崛起，小众潮牌像蚂蚁一样蚕食着市场份额，与此同时，由于采用管道掌控模式，解决方案的宽度有限，无法与开放的平台相比。因此2.0模式在近几年都放慢了增速，有的也通过与外部合作来增强多样性。

但受制于模式本身，要改进个性化程度、扩大品类边界，管道解决方案模式要转型升级难度极大。首先是斥巨资打造的一体化产业链，只适用于特定细分需求，一旦转作他用，沉没成本太高。而通过多品牌的布局多个细分市场也面临加倍的主观选择风险。而线下销售渠道也面临着互联网交易平台的集体颠覆。

03

悄然崛起的商业模式3.0：产业平台

当1.0的品类大王和2.0的管道方案先后遭遇瓶颈之时，新一代的商业物种悄然登场，领先的实体企业以深厚的专业化能力为内核，通过搭建数字化的产业基础设施，并对外开放吸引外部优质合作伙伴的加入，为用户提供极为个性化、多样化的解决方案群，这种模式也被称为产业平台，即实体企业的3.0版本。

产业平台与数字化技术相伴生，是数字化技术从消费端向产业端渗透的产物。通过数字化体验与极致价值升级，产业平台在消费端更受顾客青睐；通过对传统制造业的重组，并建立全新的规则，产业平台的运作效率比传统产业链更高；通过平台模式，产业平台获得了更宽的方案边界和更强的应变能力。因此能以闪电速度扩张，成为所在产业的超级新势力。

例如尚品宅配、艾佳生活，通过数字化操作界面与智能平台，重新整合分散的供给力量组成更高效的解决方案，因而以指数级速度崛起；服装界的韩都衣舍，通过产业端的赋能，孵化出数十个品牌。而温氏农业，以平台的模式聚合农户，通过对农户技术赋能，实现了高速扩张和高额回报。而以手机业务起家的小米，通过产业平台成长为智能家居生态，创立短短九年就跻身世界500强。

产业平台不同于传统企业联盟，而是依托于数字化技术与合作伙伴进行长期绑定的内部一体化即时交易，拥有高度灵活的组织和柔性高效价值创造网络，能够以极低成本快速扩大规模，增加品类范围，并通过产品互补增强对用户的吸引力，获得了网络效应。产业平台因此获得了三维立体的竞争优势，能够快速成长，成为传统企业望尘莫及的超级新物种，对传统产业形成极大冲击。

但由于数字化浪潮在各行业的深入程度不一样，产业平台这一先进物种还处于新生阶段。除了少数行业诞生了先锋企业，大多数行业依然在品类大王或管道方案的阶段徘徊挣扎，正等着产业平台的颠覆。新生事物初期弱小，但只要到达某个奇点，各种条件都具备，它可以在极短时间内迸发出超新星的能量，照亮整个商业世界。

总体而言，目前，中国实体企业的生存状态形成三浪叠加的态势：第一浪品类大王，早已经位于下滑轨道，绝大多数深陷泥潭，只有极少数创新品类能保持增长；而第二浪的解决方案目前居于主流地位，但已经放慢增速，转型又面临巨大沉没成本；第三浪产业平台模式则处于起步上扬阶段，有少数先行企业敢于尝试，虽多处未知的无人区，但前景无限广阔。

中国商业物种三浪叠加，引领中国实体企业发展未来的必定是后浪——产业平台，这个由传统实体企业不断自我迭代进化出来的新商业物种，如何才能够迎来数字化的奇点，全面照进现实呢？

产业平台将触角伸进了数字化的腹地，在这个世界，它将遇见阔别已久的对手兼盟友。