提到小米，你首先想到的是什么？高性价比的小米手机？遍布各大商场的小米之家？还是各类“蚂蚁”行业中打着米家旗号的新兴电商品牌？

这些都是小米，又都不仅仅是小米。发展到今天的小米，已经很从定义清楚其业务边界。小米似乎无所不在，但又不是那么耀眼的存在。

我们不妨从小米的财务数据中发掘一些端倪。

3月22日，小米发布2021年全年业绩，在疲软的手机市场中非常亮眼。小米累计实现营业收入3283.09亿元，同比增长33.5%；经调整净利润则达到220亿元，同比增长69.5%。受此消息影响，3月22日收盘，小米在港股大涨6.13%。

按各业务收入来看，2021年全年，小米手机业务的收入为2089亿元，同比增长37.2%。在IoT与生活消费品方面，全年的收入达850亿元，同比增长26.1%。在互联网服务方面，全年收入达282亿元，同比增长18.8%。

从收入来看，虽然手机业务仍占到约2/3的体量，然而从毛利看，小米的IoT业务与互联网业务的毛利合计占比已超过50%，成为公司的半壁江山，而这两大业务的稳健增长，也大大提高了公司的抗风险能力。

发迹于手机业务，小米依靠在电子消费领域各个细分赛道中，对“搅局者”的投资，与对它们在供应链、产品设计、品牌渠道等方面的赋能，小米已经构建起了一个庞大的生态体系。截至2021年底，小米累计对外投资390家，近30家成功上市。

《小米生态链战地笔记》这样形容小米的生态链战略：传统企业的“基业长青”像百年松树，虽然经过日积月累才得以长成，但一旦遇到大风大浪会有连根拔起的风险。与之相比，虽然竹子的生命周期短，但是变成竹林后，能够生生不息。

“前期靠小米，后期小米靠”。小米正是通过打造这无限延展又韧性极强的竹林，构建起了其独有的护城河。

前期，小米帮助大量智能硬件公司通过制造爆款快速占领各细分赛道的头部位置。小米在进行生态链企业投资时，一般只占股20%-25%，生态链企业保持独立运营。这有利于小米大大增加其投资疆界，最大化地将其打造爆款手机的能力复制到各行各业中。

后期，等这些企业长大后又开始反哺小米。它们也通过增加小米产品互补性，激活了小米线上线下的销售网络。而这些企业生产的智能设备，围绕小米手机互联互通，构建起了庞大的智能物联网，也极大地拓展了小米手机的功能性。

纵观小米创业十二年，从创业初期以软件带动硬件，以极致体验的MIUI软件孵化出极致性价比的小米手机硬件，成就单品类之王；在手机业务下滑的2016年，又借生态链，以“硬件+互联网+新零售”的模式扭转颓势；当现有的故事在资本市场遇阻时，小米又迅速调整为"手机+AIoT"双引擎战略，发力构建开放生态系统。小米通过一次次的战略升级，升维成新的商业物种，探问王座。

本文将为您解析小米一路走来的历程，通过学习小米构建生态系统的方式，以及其通过生态系统反哺主业的方式，企业家们可以为自己企业的升维进化之路，找到些许线索。

小米的生态进化之路

2010-2014
巨星崛起——品类大王的规模经济效应

利用规模经济快速崛起

2010年4月6日，从金山出来后蓄力3年的雷军和一群人分享了一锅小米粥，宣告了小米的诞生。小米的创建者们是一群有完美主义梦想的工程师，偏执地要用完美主义的产品改变世界。利用创始人熟悉软件开发的优势，小米做的第一款产品是基于Android系统深度优化、定制、开发的，更符合用户使用习惯的第三方手机操作系统米柚（MIUI），供人们免费下载。小米创始人们泡在论坛和用户交流，集合了大量专业发烧友的意见，按照优先级次序，每周进行系统迭代，赢得了一大群安卓系统发烧友的狂热支持。

在吸引了50万MIUI粉丝之后，小米开始推出为发烧友打造的手机。虽然2010年苹果已经发布了第三代iPhone，国内安卓机也有HTC、魅族等安卓系模仿者，但当时的中国手机市场依然是功能机称王、山寨机尾随的混乱局面。在价格高冷的智能机和粗制滥造的山寨机之间，有一个转瞬即逝的机遇出现了，小米以颠覆式产品创新和高性价比抓住了它。

2011年8月16日的北京798艺术中心，雷军如平民版的乔布斯一般带着小米手机闪亮登场，开创了让米粉发烧的时代。旗舰的配置，1/3的价格，仅在线上抢购，小米让粉丝为之疯狂，接连创下抢购一空的最快纪录。随后升级的小米2和3也都是刚发布就被抢空，如此火热的状态持续了三年，直到2014年9月，以“钢板的旅行”而闻名的小米4上市时，小米手机依然是一机难求，横扫千军。小米2011年10月才正式发售手机，2012年手机销售量已达719万台，2014年达到惊人的6112万台，销量成为中国第一。

快速成功的小米瞬间成为“国民级话题”。因为只在线上发售，小米手机甚至被冠以“互联网手机”的称号，一时间互联网颠覆实业的论调兴起，雷军总结的“专注、口碑、极致、快”七字诀成为众多跨界学习者的圣经，更是受到对手们争相模仿。小米在中国智能手机技术红利的普及期，成功占据C位。

2014年，持续高光表现的小米营收达到743亿元，比上年增135%，稳居中国智能手机榜首之位。照这个速度发展下去，2015年，小米的营收就要达到1460亿元，超过当年财富五百强的最末一位，成立仅仅4年的小米已经开始憧憬世界五百强了。

小米手机的快速爆火，实际上是品类大王利用规模经济效应的快速崛起。一旦获得规模经济，将形成"规模越大——企业越强——规模更大"的正向循环。因为对每个品类大王而言，规模越大，专业化分工和学习效应就越强，内部集成化后成本就越低，外部效应的回收更充分，对外的议价能力就更强，所以能够“大者恒大”。小米用更极致的产品设计，更大的生产规模，更猛的市场推广，更广的渠道布局，对同级别对手进行碾压式攻击。

规模经济的隐忧

首先是供应链短板。专注于软件迭代和产品工艺设计的小米发展速度太快，以至于它的供应链都跟不上小米的迭代速度，其中最关键的是小米引以为豪的高配置芯片。向粉丝允诺的高通骁龙835迟迟难以供货，导致小米5推迟到第二年发布，此时饥饿营销已经过时，小米供应断档让粉丝不满。而同时市场出现了同级别的竞争者，迅速补充该空间。

其次是对手变强了。华为睡狮觉醒，凭借丰厚的技术储备和强大的供应链能力，“华为”主品牌很快站稳全球高端手机市场。同时推出的互联网品牌“荣耀”，“像素级”模仿小米，撬走大量线上蛋糕。而功能机时代就已经将终端渠道铺满全国县乡镇的OPPO、vivo，凭借后发策略稳定产品质量，加上明星广告、外形设计和经销商支持，在线下市场称雄。2015-2016年小米的手机销量相继被华为和OV超过。

2016年的小米跌入低谷，营收下滑23%。雷军不得不亲自接管供应链，与高通、三星等重点供应商改善关系，以保证高端核心配件的供给。2017年4月，7周年的小米发布了蓄力已久的经典之作“小米6”，重新回到性能配置的领跑位置，有了性能和体验支撑，小米逐渐扭转颓势，销量从谷底回升。

在核心产品回暖的同时，小米大幅拓展了渠道，首先是向线下零售进发。2016年2月首个“小米之家”开业，2017年5月开到100家，到2018年底增至586家，加上1378家授权店，接近2000家门店，线下门店补足了小米的渠道短板，成为国内新零售标杆。而在国际市场，小米也进展迅猛，尤其是印度、东南亚和欧洲市场，小米实现倍速增长，2018年海外营收达到700亿元，占比40%，国际市场成为小米重要增长源头。

新时代的品类大王遇到多重生存挑战。从小米在2015-2016遭遇的窘境可以看出，企业仅凭规模经济效应立足市场具有巨大的隐患。如果核心产品遭遇供应链断档、市场竞争等方面的威胁，极易使企业陷入被动，甚至全军覆灭的风险 。虽然可以通过产品创新、渠道拓展，甚至是国际市场的开拓而扭转颓势，但是长期来看，单点突破的商业物种势必在与高维商业物种的竞争中处于劣势。

2015-2018
构建生态链——类平台的范围经济效应

利用范围经济累积竞争护城河

小米在2013年狂飙时期，便着手通过投资占股、供应链共享、基础赋能与联合开发的方式，扶持了几百家生态链初创企业，截至2021年，其中数十家公司已成功上市。

生态链伙伴提供的移动电源、手环、平衡车、空气净化器、扫地机器人等多款产品，都成为所在品类的世界冠军。众多极致单品组成解决方案后，小米的生态链异军突起。仅仅成立五年，2018年小米生态链收入就达到438亿，营收占比25%，展示了巨大潜力。

小米之所以能够施行生态链战略，源于其手机业务的成功，为小米塑造了品质可靠、高性价比的品牌形象，形成了高水平的智能硬件产品开发和供应链管理能力，也奠定了小米的江湖地位。因此，雷军在2013年提出“复制100个小米”，在主业手机和四个战略级产品的主链条之上，通过投资与赋能吸纳创业体，共同创造生态链产品。

小米对生态链公司的赋能可以称之为“保姆式”的孵化。

首先，渠道和流量红利。只要生产出满足用户需求的好产品，小米的渠道都能让这些公司快速成长。截至2017年9月30日，小米手环总出货量突破4000万只，小米渠道手环销量占华米（小米手环供应商）全部手环销量的90%左右。

其次，小米品牌的背书，让生态链企业与大公司合作、以及走向国际化更加容易。比如润米，通过小米的品牌背书成功实现与intel合作，用intel的芯片制造智能跑鞋；小米曾帮助纳恩博收购平衡车鼻祖Segway，从而为纳恩博走向全球奠定了基础。

第三，融资支持。小米公司自身或关联公司顺为资本等会投资入股，成为小米生态链公司也更容易赢得资本市场的信任。

第四，小米成熟的商业模式、管理哲学、以及仍在不断进化中的理念，对新创业公司来说是很好的商业案例和商业教材。趣睡科技创始人李勇说，"加入小米生态链后，小米在设计、营销和供应链管理上给了我们很大帮助，不仅是理念和渠道的输出，包括大量无形资产的赋能，对趣睡科技的快速成长也有非常大的帮助"。

第五，用户触达。与众多米粉的互动可以让公司收到重要的用户反馈，也得以在初期就迅速获得比较大的市场初始份额。润米CEO张溯表示，除了关注商城下的评论和反馈，小米教会自己很多与用户互动的途径和方法，比如微信群、qq群、官微等，还有线下活动，比如常规的市场调研，行业人士的访谈，深度的交流，走访国外发达的零售市场等等。

第六，也是最核心的赋能，是向生态链公司输出产品打造的方法论。成为一个生态链公司以后，小米会有产品经理和项目经理两个人来跟生态链公司对接。确认立项产品以后，他们会在每一个细节都给予支持。小米团队几乎会参与生态链公司产品开发的各个过程，包括从包装设计，到开模、修模，从拍图渲图一直到产品展示的制作，以及后期的市场和销售。由于有小米团队的深度参与，生态链公司产品开发的成功率非常高。

此外，小米生态链是相对封闭的系统，小米对生态链公司有着较严格的选择标准。

首先，市场要足够大，适合发挥互联网的人口红利模式。第二，现有产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在被改造的机会。第三，客户群画像与小米高度一致，可以与小米“极致性价比”的价值主张不谋而合；最后，公司本身要技术过硬，大幅超越现有竞争对手，可以打造爆品。

在小米“保姆”式的陪伴下，很多公司快速崛起，不少公司也积极拥抱资本市场。由于所投公司上市带来价值重估，小米也产生了不菲的投资收益。2020年，小米集团的两大类主要投资收益（投资公允价值变动损益、权益法之投资收益）之和达到了270亿元，已经超过了当年204亿元的净利润。

范围生态对于主业的反哺

通过赋能，小米在其周围构建了包括自身多元化产品和众多合作伙伴在内的生态体系，这一体系的成功构建，反过来又提升了小米为用户提供解决方案、强化体验的能力，增强了小米自身的竞争力。

除手机相关产品外，小米旗下的智能家电还包括小米电视、电水壶、扫地机器人、米家电饭煲、净水器等，而如果要扩大到家居层面，小米的产品线更是囊括手环、体温计、台灯、摄影机、手电筒、体重秤等。此外，小米投资的智米、云米、小吉等在空调、冰箱、洗衣机、烟灶等市场均有涉足，加上米家、有品等产品系列，几乎覆盖了大多家电品类。

由于生态链带来的丰富的产品线，使得顾客访问频次和复购率大幅提升，一定程度撑起了小米的线下销售渠道“小米之家”。

小米创始人雷军曾公开表示“如果小米之家只做一家纯粹的手机店，几乎无法活下来。”因为人们一般要一年以上才换一部手机，这就意味着他们不会经常走进手机店。

但因为有生态链企业的支撑，这个问题被解决了。小米生态链企业可以提供手环、平衡车、电动牙刷、冰箱彩电等众多硬件设备，甚至也在销售箱包、眼镜、运动鞋等日用品，这样很多人可以一两周就进店一次。这些生态链产品在吸引客流量的同时，也分摊掉了一部分小米之家的房租和人力成本。

2016年秋，雷军在中国电子商务发展峰会上自豪地说：“我们从今年2月份开始开线下店，每个小米之家平均200多个平方米，每个单店我们平均可以做到7000万人民币，这是一个什么概念？就是坪效达到了25万人民币，而此前中国零售店最好的坪效大概是1.2万元人民币，我们是这个的20倍。”相比较下，小米之家的坪效仅次于苹果商店的36万，位列世界第二。

自2016年开建小米之家始最初两年内，小米之家就开出了数百家。后经过爆发式增长，到2021年10月底，小米之家数量突破一万家。

小米生态链的迅猛发展，不仅锚定了消费者对于小米在一切行业实现极致性价比的认知，也在线下通过小米之家聚焦了消费者的大量注意力，反过来带动了小米初始业务手机的销售，使小米手机在短暂下滑后成功实现 “逆转”。

通过非控股投资，借助外部创造力量告别大包大揽，小米就从最初的“品类模式”进化为“类平台模式”，迅速实现品类扩张获得范围优势，向用户创造了“高性价比”的智能生活解决方案。

相较于品类大王，类平台解决方案最特别之处是吸收了平台模式的开放基因，在价值链诸环节进行了开放，引入了外部专业创造力量，增强了创新的边界广度和专业极致化深度。同时，也扩大解决方案的范围，从而网罗更多的顾客。此外，用户购买了产业平台上的产品之后，出于风格与功能的匹配，会在该平台购买更多产品，形成依赖，带来复购。

但与完全开放的平台相比，类平台又以明显的价值约束来掌控价值创造方向，并集中控制终端，阻隔了平台供需两端的直接互动。

范围经济的隐忧

小米生态链最初进入的是没有领导品牌的蚂蚁市场，大多是亟需升级的传统品类，或处于边缘的创新品类，小米生态链通过技术创新可以迅速获得性能和设计优势，并发挥供应链和渠道的规模效应降低价格，形成短暂的“颠覆式创新”和“性价比”优势。

但随着生态链逐渐扩张到蚂蚁市场之外，与传统家电巨头的冲突无可避免。在白电行业，小米生态链的打法就多少有些捉襟见肘，最典型的就是空调。2015年，小米别出心裁推出“年轻人的第一款空调”产品，参数为1匹的2999元，1.5匹的3399元，价格感人，销量惨淡。2019年，国内空调市场中，格力、美的、海尔、科龙和海信前五家企业市占率仍然高达79.2%。这些行业里，寡头格局长期固化，线下渠道出货量占比较高，技术迭代慢、品牌效应强。这些特点完全与蚂蚁市场相反，是小米生态链企业短期难以拿下的。

此外，小米与生态链企业的合作关系也并不是铁板一块。小米投资可以选择的标的也越来越少。在较为拥挤的创业领域，一个赛道甚至有三到四家企业面临着“内部竞争”。与此同时，小米投资的赛道项目越来越多，但爆品却越来越少。

在小米的“竹林理论”中，越来越多的竹子被小米选中，竹子之间的竞争关系也在加大，生命周期变短、更新换代加快。竹林也许确实形成了，但是对于树林中的竹子来说，背靠小米的红利被瓜分，赛道越来越卷，而自己却永远不知道什么时候就会被取代。

因此，最近几年，在小米的合作伙伴中，掀起了一股”去小米化“的浪潮，比较典型的企业有趣睡科技、石头科技，九号公司。这些作为小米第二增长曲线的生态链企业也在寻找自己的新增长曲线。无论是在小米的竹林中求生，还是为了在市场环境里站稳脚跟，他们意识到，他们需要走出襁褓，锻炼自己的生存能力，才能更好地生存。因此，它们纷纷在赚取第一桶金后，投入到自主研发和拓展额外销售渠道上，逐渐实现自立。

为什么小米留不住这些龙头企业？

一个公认的原因，是共同价值主张的束缚。小米用手机模式成功复制各行业的小米，同时也把困扰小米自身的问题传导给这些企业：打造高性价比爆款的策略，导致企业丧失了定价权，利润太低。对一些“科技含量”相对高的公司，比如扫地机器人品牌，性价比模式让企业没办法通过产品研发获得的高溢价来摊薄研发成本，继而支撑新的研发投入。

而这是小米彼时作为类平台商业物种，本身的弊病。类平台虽然优势众多，但鉴于其还不是真正的平台，其生存与发展也面临威胁。

类平台提供的范围并不是无限，区别于超级大卖场，类平台从研发到设计，都保留品牌商的格调主张，有明显的价值约束。随着消费升级、行业更迭，甚至类平台本身的扩张，原有价值定位可能变得狭窄需要调整，但类平台的半开放化程度导致其多样性有限、迭代速度较慢，只适用于基础价值市场，而无法适应高频率迭代和高细分的个性化市场，以及需要高度研发投入以驱动创新的市场。

2019-至今
万物互联——产业赋能平台面向未来的叙事

打造AIoT实现网络效应

在手机回升、新零售发威和生态链扩张的良好势头下，小米2018年7月9日在香港上市。由于港股极端看重财报，小米“互联网X制造业”的新物种身份并未得到普遍承认，每项业务被单独拿出来挤泡沫，导致市值大幅缩水，其市盈率接近硬件企业。面临严峻的资本市场压力，雷军表示“小米没有一丝一毫盲目乐观的余地”，二次创业的小米，需要新的发展逻辑。

2019年1月年会上，雷军宣布以“手机+AIoT”双引擎战略作为未来五年的核心战略，五年投资100亿发展智能物联网（AIoT=AI+IoT，即智能+物联网）。在巩固手机业务的同时，小米以人工智能产品“小爱同学”作为整个物联网的智能枢纽，并加强底层大数据、云平台的建设，加速物联网的落地和互联。2019年Q1，小米手机业务增长16%，IoT业务增长56.5%，后者比重正在逐步增加。

2020年年中，雷军在一封小米全员信中明确将原有“手机+ AIoT”战略进一步升级为“手机×AIoT”战略，并将此战略确定为小米未来10年的发展战略。在新的“×”法中，小米仍以智能手机为核心，继续发力AIoT形成硬件生态，凭借多样的硬件设备和海量的用户基础，实现进一步的数据沉淀，再反过来反哺智能手机与AIoT业务的良性循环。

实际上，小米自从2013年起就认识到IoT这个下一消费时代的主战场，选择将其作为实现对互联网领先企业弯道超车的赛道。也因此定下了小米生态链计划。通过生态链打造爆品，小米的IoT布局也初显成效。2018年底小米物联网接入的智能终端达到1.51亿个，居全球之冠。

而在生态链企业之外，小米也外大力推广生态圈计划。2017年11月28日，小米在北京召开首届小米IoT开发者大会。小米IoT开发者平台面向智能家居、智能家电、健康可穿戴、出行车载等领域，开放智能硬件接入、智能硬件控制、自动化场景、AI技术、新零售渠道等小米资源。及至2019年，雷军将其确立为主战略，标志着开放生态圈的战略正式从幕后走向台前，为小米的未来发展打开了更大的想象空间。

在未来，一旦小米的智能硬件的网络形成，任意两件产品在智能物联网的连接下，都能形成面向场景需求的智慧解决方案。物联网倒逼小米的模式升级为产业赋能平台。通过AI赋能，激活所有参与者的物联网属性，赋予生态圈内企业的产品以极大价值。不仅是生态链企业，也可以是第三方企业，甚至连竞争对手都能兼容，以顾客需求为中心，小米有望通过物联网的突破完成物种升级，构建起竞争力极强的万物智慧互联生态。

不过，更先进的智能技术只是竞争的一个维度，小米未来的商业模式迭代将是更具决定性的维度。小米的未来取决于能否走出类平台模式的局限，升级为完全意义上的“产业赋能平台”商业物种。若能实现技术和模式的同时迭代，小米将可以做到新技术赋能到其生态圈的无数个产品之中，打破一切品类边界，真正实现“AI赋能，万物互联”。

坏消息是，属于小米的万物互联时代还没有来到，但传统巨头的兵锋已至。首先是国内通信霸主华为，已启动鸿蒙系统，进军家居、办公、娱乐、出行、运动五大场景的物联网计划。另一个家电巨头海尔深度布局智慧家庭领域多年，而且在智能制造领域处于小米无法触及的高地。还有苹果、亚马逊、谷歌也启动了物联网计划，小米物联网与这些巨头的竞争必将全面展开。小米虽然凭借消费门槛极低的产品获得了先发数量优势，仍需要全力投入以“小爱”为代表的人工智能技术，以巩固家居物联网终端的领先地位，同时强化产品网络效应和技术网络效应。

毫无疑问，这是一个充满想象力的未来，也是充满惊涛骇浪和暗流漩涡的未知之地，这正是年轻无畏的小米需要全力以赴的下一个主战场。

结语

小米注定是一家会被很多人研究很多遍的公司。小米机会多多与危机重重形影相随，腾飞与坠落、坠落与腾飞都在一线间。小米身上有许多值得大家学习和借鉴的经验教训。

小米十多年无时无刻不在迭代转型，实现了从传统企业向生态企业的过渡：从单品大王，到构建封闭的生态链，再到发力开放的生态系统，事后来看，我们可以清晰地梳理出一条小米进行升维进化的逻辑步骤：

首先以极具竞争力的手机产品快速积累庞大的用户群、建设成规模的销售渠道、打造领先的硬件产品开发能力；其次，通过向生态链企业赋能，抢占一个又一个智能硬件市场机会，拓展更多客户及应用场景，并通过硬件、软件、服务的连通，强化用户体验；最后，通过众多智能硬件进而引导用户使用米家等APP，反过来吸引更多的硬件厂商和软件开发者接入自家的IoT应用平台，占领未来IoT生态的领先位置。