2000年，在华为一路高歌猛进之时，创始人任正非从美国IT业泡沫的危机中捕捉到了危险的气息，写下了《华为的冬天》，袒露了他在"冬天"迷失了方向的心情。

然而，2019年始，美国举全国之力狙击华为，推行了一连串的制裁，华为真正进入到了“冬天”。

2019年5月，美国宣布将把华为及其子公司列入出口管制的“实体名单”，限制美国企业供货给华为，华为被迫启用自研的鸿蒙操作系统与“备胎”麒麟芯片。

随后，美国一再修改其对华为的禁令进行技术封锁。2020年5月，禁止华为使用美国芯片设计软件，2020年8月，禁止含有美国技术的代工企业生产芯片给华为，2020年9月，禁止拥有美国技术成分的芯片出口给华为，彻底堵住华为的芯片供应链。2020年11月，华为决定整体出售原属华为旗下品牌荣耀HONOR的全部业务资产，使荣耀可以自救。

2021年4月，美国发布进一步的制裁，限制华为的器件供应商只要涉及美国技术的产品，就不允许供应给华为的5G设备。这将导致华为余下的5G芯片都将无法使用5G功能。

除了制裁之外，美国政府还滥用长臂管辖权，联合加拿大，于2018年12月拘禁任正非女儿、时任华为CFO的孟晚舟，并提出了引渡要求，意图以此对华为极限施压，然而华为并没有屈服。随后，孟晚舟经历了三年多的引渡诉讼过程。

制裁的影响最终反映到了收入上。2021年，华为实现全球销售收入6368亿元人民币，同比下降28.6%。2021年华为运营商业务、消费者业务、企业业务分别实现收入2815亿元、2343亿元、1024亿元，分别增长了-6.98%、-49.6%、2.1%。其中，因手机、平板、PC三项业受制裁限制，到消费者业务营收出现大幅缩水。

然而，一次次通过进化实现浴火重生的华为，这次并没有因为打压逆境而倒下，也没有因为“过冬”而悲观。

因为美国政府撤销指控，孟晚舟于2021年9月回国。历经磨难归来的孟晚舟更加成熟，华为于2022年4月官宣孟晚舟升任轮值董事长。

尽管总营收下滑严重，但2021年华为的净利润、净利润率、资产负债率以及经营性现金流等维度财务指标均表现良好，净利润1137亿元人民币，同比增长75.9%。实现大幅度增长。

这其中，华为在许多新业务上的探索也贡献巨大。消费者业务中，穿戴设备、大屏等几项业务出现明显增长，增长率超过30%。企业业务因为华为云、数字能源两个产品线表现亮眼。而华为也积极进入智能汽车领域，研发智能汽车解决方案。

最重要的变化是，华为正准备打造一个基于鸿蒙系统的覆盖全品类的巨大的生态系统，并且无论是硬件方面还是软件方面鸿蒙将会面对开发者全面开放。

截至2021年底，鸿蒙设备总量达到3.35亿台，其中搭载HarmonyOS的华为设备数超过2.2亿，2021年新增鸿蒙智联产品发货量1.15亿台，鸿蒙已经成为了全球第三大手机操作系统。

当华为Mate系列手机发不出货的时候，消费者业务CEO余承东说，“麒麟9000虽成为绝唱，但没有人能熄灭漫天星光”。如果说被暂时压制的核心产品是华为的北极星，那么构建智能生态的未来梦想，以及在智能生态之下，实现与互补开发者协同创新驱动的散点式增长，便是华为的漫天星光。

在改革开放以来的中国企业发展史上，华为绝对是一家值得尊敬的企业，不惧艰辛，不安现状，不断超越，最终在嬗变中取得举世瞩目的成就。踩着时代的鼓点，华为的边界和形态几经变迁。那么，它是如何由一家代理程控交换机的小型贸易公司成长不断升维进化，从而获得如今的荣耀的？今天的华为，又是如何确立了生态的梦想？

本文通过梳理华为的发展历程，包括发展各阶段所面临的时代背景，相应战略的变革以及组织的变革，来为读者呈现一幅民族企业“商业物种进化”的伟大画卷。

1987-1995
从贸易型的“夫妻店”到交换机品类大王

背景

20世纪80年代，随着改革开放的东风刮遍全国，开启了全民下海的浪潮，深圳由于毗邻香港，关税有一定的优惠幅度，很快便成了转口贸易的中心。这个阶段，国内什么都缺，既缺产品又缺技术，做什么样的转口贸易都是赚钱的。

20世纪80年代，国内固话的骨干网络全面建成，安装电话在理论上已经不是问题。但是，当时国家缺乏资金来进一步发展城市网络，因此制定了一套电信政策，规定新安装电话要缴纳一笔5000元左右的高昂初装费。为节省初装费，企业纷纷购买一款被称为“小总机”的用户交换机，只需要安装一部电话就可以满足多名员工的通话需求。所以用户交换机的市场需求非常旺盛。然而，当时国内电信系统的国企效率低下，没有能力生产用户交换机，所以海量的交换机需求涌向与香港毗邻的深圳，依靠转口贸易的方式实现。

因为交换机市场的巨大利润。1989年，国内交换机的供应端开始有大量企业进入，其中国企就有两百多家。混沌初开，大量厂家生产的低质量产品横行市场，产生许多短期行为。略比驱逐良币，好的厂家都会被拖垮，差的厂家又成不了气候。国产交换机制造行业整体水平很低。

战略

从部队转业后又中年失业任正非在生存压力下也选择了下海，集资21000元人民币创立华为公司。初创的华为根本无力涉足重资本行业，因而充分利用深圳经济特区的地缘优势，做起了从香港向内地的转口贸易，这时候的华为就是一家贸易型的“夫妻店”，什么贸易都做，并没有聚焦。

如果就这么发展下去，华为也许就只是一家小贸易公司。但是，在时代大潮的涌动中，个体的命运充满了变数。很快，敏锐的任正非便发现了交换机市场的巨大需求，并顺利成为香港鸿年公司HAX系列程控交换机的总代理商，赚到了第一桶金。

但是，好景不长，做代理商的门槛不高，几百家类似企业杀入市场，华为的代理生意开始面临激烈的竞争。备受香港供应商供货不及时的困扰，华为想要自己购买散件组装产品，但又面临散件供应商供货不及时的问题。华为认识到只有拥有自己的尖端技术产品才能够活下去，于是下定决心搞研发。

1989年，华为开始从事BH-03交换机的研发。1991年，华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫 BH-03U）投入市场，1992年实现量产，当年便产值高达1.2亿元，利润超过千万。

尝到自主研发产品的甜头之后，1992年华为孤注一掷地投入了数字程控交换机C&C08的研发。因为研发周期较长，资金链出现问题，任正非不惜借入利息率高达20%-30%的高利贷来为研发人员发放工资。当时的处境非常危急，任正非甚至对下属表示：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

幸运的是，此时郑宝用（90年代的清华大学博士，华为前“二号首长”）、李一男（华中理工大学少年班毕业，曾任华为副总裁）等顶尖技术人才加盟华为，对华为的研发起到了极大的推动作用。其中，李一男主导大型数字程控交换机C&C08的研发。经过半年的艰苦奋斗，研发成功。这是华为真正意义上的高水准自研数字程控交换机，技术上已经达到了国际先进水平，一度热销全球50多个国家，帮助华为打出了品牌。另外，借助这一明星产品，华为充分利用了1995年的“村村通”政策红利，斩获15亿元的订单，成为农村市场最大的供应商。

至此，由渠道环节入局的华为最终成长为拥有自主品牌的交换机大王，在那个物资匮乏、产品为王的时代站稳了脚跟。

组织

华为创立之时，包括股东在内总共只有14名员工，经过五年发展（1991年）也才勉强凑够了50名，此时自然也谈不上构建组织模式，初创企业广泛采用的直线型架构就足以适用。在这一阶段，任正非认识并熟悉所有的人，所有人也都直接向任正非汇报工作，治理高度集权化。

后来随着华为从渠道端切入到产品端，自主研发交换机并实现量产，员工数量开始快速增长，1992年达到270名，1995年超过1800名。华为的组织架构随之由直线型自然转变为职能型，既组建了业务流程部门，如研发、销售、生产等，也形成了完整的辅助部门，如财务、人力资源、行政管理等。

但是，由于华为的职能型组织架构是自然成形，未经科学规划，部门内部以及各部门之间的协调都存在着严重的问题。例如，华为最重要的两个部门研发和市场严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，缺乏规范化的工作流程和科学高效的管理手段。销售和制造的协调也存在问题，销售前脚抢到订单，后脚就发现公司无法生产，这使得华为的交付率仅为50%，远低于国外同行的94%。

治理

另外，虽然采用科层制中的职能架构，CEO任正非作为核心决策者统一领导。但是华为并没有同时建立一个与之匹配的中央集权决策体系。非但没有金字塔化，反而因为权力下放呈现出高度自治的特征，公司的不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法。

任正非本人曾描述过华为自成立以来到90年代中期的内部组织管理状态：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们......也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

这种非规范化、非标准化的职能型架构曾经帮助华为在草莽时代脱颖而出，但是对于支撑华为不断加快的成长速度来说已然非常吃力。不过这样的早期特征，也为后来华为的集体决策制打下伏笔。

1996-2010
从区域性的交换机品类大王，到全球化的全面通信解决方案提供商

背景

20世纪90年代，中国通信设备行业的市场竞争格局发生了巨大的变化。为加入WTO，中国通信设备关税大幅降低，跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的背景下，转入中国市场抢占市场份额，以残酷的价格战与刚刚成长起来的中国民族通信设备企业正面竞争。除日益凶猛的“外敌入侵”以外，国内通信设备领域已经基本形成“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）的市场竞争格局，另外还有400多家通信设备类的各类企业参与角逐，“内耗”也非常严重。国内通信设备市场在短短数年之间就由产品短缺、供不应求进入到中外产品激烈厮杀、市场饱和、供过于求的红海竞争阶段。

然而，技术进步给市场带来了新的转机。随着互联网技术的迅猛发展，网络服务和移动通信越来越受关注，通信设备研发的焦点，也随着互联网技术的应用而转向新的蓝海。

战略

产品一旦不再匮乏，渠道的重要性就得以凸显。面对空前激烈的竞争，华为紧跟国外巨头参与全球化竞争，积极谋求国际化。

对于国际化，任正非有自己的野心，他在1994年提出“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占其一”。此外，还有更为紧迫的生存问题，任正非在2001年建立国际团队时谈到，“我们的队伍太年轻……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场......势必一点点领先的优势会稍纵即逝。我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

为避免与国际巨头正面冲突，华为的国际化路线遵循的是由发展中国家和地区向发达国家和地区逐步渗透的战略，最终完成了全球布局。另外，随着市场销售网络的不断延展，华为的产业链布局也渐趋国际化以便于有效利用全球资源，行政中心、财务中心、研发中心、供应链中心遍布全球。例如，在美国、法国和英国等商业领袖聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，打造行政中心，以加强与高端商界的互动。

除积极地走出国门以外，为了紧跟技术升级的潮流，以及顺应日趋多元化的市场需求，华为产品端也开始了多元化、科学化转型。

华为的商业模式，由以交换机为中心的单品类供应商，转变为多品类矩阵化的全面通信解决方案提供商，华为的研发也由单一集中化向横向一体化发展。例如，2000年华为涉足3G技术时，战略规划就已经不再仅仅是寻求单产品的市场胜利，而是着眼于CDMA的全系统解决方案，甚至已经开始研发CDMA手机。

在21世纪最初的十多年里，华为一直战略聚焦于运营商用通信设备领域并同时有所选择地探索其他业务的可能性，并全面拥抱国际化。这段时期的华为以稳健但迅猛的速度阔步前进，在2010年营收达到1852亿元人民币，首次进入全球500强（排名397位），员工人数超过十万，海外销售占比超过七成，真正成长为了一家国际化的大型通信解决方案提供商。

组织

上述转变使得华为研发项目的数量不断增长，元老郑宝用所设计的“三驾马车”研发架构因需要提前豪赌技术发展方向而不再适用，非规范化、非科学化的研发管理体系的弊病集中爆发。1997年左右，在CT2（第二代无绳电话）和DECT（数字增强无绳通信）两个产品上接连失败，给华为造成了巨大的损失。

另外，华为在人力、财务、供应链等方面管理体制上，严重滞后于其业务发展的速度。在人力方面，人治色彩过重，缺乏科学的激励体制。在财务方面，财务管理无法与业务发展相匹配。在供应链方面，研发周期居高不下，销售利润未与销售额同步增长。

为去除捆绑住手脚的管理体制“锁链”，华为进行了大规模的深度管理变革，主要是学习国际最先进的管理经验。在各大国际咨询公司的帮助下，华为打造了集成产品开发（IPD）系统、集成供应链体系、集成财经服务系统、人力资源4P系统。由于华为购买的这些咨询服务多由美国公司提供，后来一家英国电讯公司在评价华为时说道：“有一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实，华为是一家中国的美国公司。”

管理体系不断规范化的同时，市场布局越来越广阔、品类矩阵越来越复杂的华为，也在积极地设计一种更为复杂的以产品线为主导的二维矩阵式架构，以替代职能型组织模式。

1998年定稿的《华为基本法》中这样描述公司未来的组织架构：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担具体产品线开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

由于新架构允许事业部自主经营和独立核算，极大地调动了华为内部积极性。角色的转变，使得子公司的高层领导者更有意愿思考宏观战略、下放具体经营事务，因此也锻炼了本事业部的综合管理人才。华为地区公司的建立则为其构建了全新的销售网络，极大地节约了华为的综合成本。

治理

此外，华为的治理体系也随着战略升级和业务范围的扩展而不断优化，并呈现出“群体智慧型”的特征。

早在1998年，华为的最高治理层就分化为董事长和CEO，但是董事长的权力较小，主要负责对外关系，战略决策和内部管理的大权仍然集中在CEO任正非的手中。为了适应越来越复杂的内外部环境和减少长期战略决策的失误，2004年，在咨询公司的帮助下，华为建立集体决策机构EMT，并采用轮值主席制度。经营管理团队的8名成员轮流担任主席一职，并同时兼任首席运营官（COO），每次任期为6个月。但是，在此阶段，战略决策的权力仍然集中于任正非，EMT更多的是扮演战略执行者的角色。不过，此时华为已经在逐渐由任正非个人决策制向集体决策制转变。

2011-2016
从单用户解决方案提供商，到多用户解决方案提供商

背景

曾经的追随者如今成长为行业领导者，坚守“运营商通信设备领域”23年的华为走到了一个关键的转折点：运营商用通信设备领域的全球竞争格局已经基本稳定，华为很难在这个市场上取得更大的进步，要想实现进一步成长，亟需扩大业务边界。

战略

因此，华为在2011年重新定义了自己的业务战略，从原来的单核架构调整为多核架构，成立运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务群（BG），由以运营商为中心的单用户解决方案提供商，逐步转型为多用户解决方案提供商。

华为本身是一家非常喜欢未雨绸缪的企业，企业业务和消费者业务在被划分出来之前其实早已存在。只是过去华为的业务重心聚焦于运营商业务，企业业务一直未能发展起来，而消费者业务则一直作为运营商业务的辅助部分而存在，如为运营商生产定制机。此番独立出来之后，企业业务和消费者业务的成长动力得以释放，年平均增长率高达30%。

在这一阶段中，华为三大业务群都有卓越的表现。运营商业务，华为凭借多年的技术沉淀，成为5G标准的制定者，在5G领域共申请了超过6000个专利，居世界排名第一，使其在5G商用网络领域取得了世界领先的技术优势；企业业务，华为云奋起直追，成为国内排名靠前的云服务提供商；消费者业务，华为手机在国内外市场都有不俗的表现，华为成为全球排名前三的手机制造商，并以线上与线下并重的方式推进渠道拓展，使得消费者业务一度贡献了华为一半以上的收入。华为的营收从2010年的1852亿元人民币增长到了2016年的5216亿元人民币，成长为世界信息技术领域的领头羊之一。

组织

为适应业务战略的变化，华为又对组织架构进行了升级，在矩阵架构的基础上吸收了事业部制的精髓。各BG拥有极大的自主权，可自行设立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及在管辖范围内的变革管理。集团层面的功能平台和服务部门则负责为业务部门提供相应资源支持。

但是，事业部和矩阵两种架构在融合的过程中出现了矛盾和冲突。各BG的自主权过大，在集团层面互相争夺资源，盲目扩张，产品重复开发现象严重，并且还企图绕过区域销售体系直接进入市场。

为解决组织架构方面的失调，华为减少了融入BG的组织部分，缩小BG的自主权。除消费者BG以外，运营商BG和企业BG的研发组织收归平台。另外，重新强化以地区为主的市场销售体系，授予地区更大的自主权，划分小作战单位，“五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，缓解机关官僚化”（任正非讲话，2016）。

治理

除上述变革以外，华为的治理体系也进一步优化升级，董事会由务虚逐渐务实，总揽集团的最高战略决策权；轮值COO制度升级为轮值CEO制度，负责执行董事会的战略决策；EMT制度扩展到各BG，形成集团EMT+业务EMT的多维集体决策系统，集团具体业务的决策由集团EMT负责，各BG的具体业务决策权则下放给各业务EMT。华为的“群体智慧型”治理体系得以进一步完善。

2017-至今
打造产业赋能平台，构建智能生态

背景

大数据、物联网、人工智能等技术蓬勃发展，使得用户需求在各个维度下被激发出来，呈现”完整、多元、极致“的特征：用户需求更加多元化、个性化；用户变得更加理性和严苛，对产品性能、附加价值和经济价值提出更苛刻的要求；需求从单产品、标准方案到多产品、多场景的融合。

因应新的市场变化，一些数字化交易平台企业开始从交易平台模式起步，逐步深入产业链，通过产业互联网技术实现对产业供给侧的深度改造，提升供给质量的同时深度满足顾客的定制化需求，而另一些具有一定数字化能力的传统解决方案巨头开始整合自己的产业能力，将具有强大优势的产业专业能力集成为智能化的产业中台，赋能给整个产业链中的企业，并开始构建与顾客端的链接端口，实现逐步开放的供给生态与顾客之间的直接交互。合作替代控制成为企业间关系的主流，市场竞争模式越来越表现为生态与生态之间的对抗，谁能率先构建以自己为核心的生态，谁便能在未来的竞争中抢先一步。

战略

在这样的时代背景之下，华为不再满足于做全球领先的信息与通信解决方案提供商，而是要打造平台，并最终构建万物互联的智能生态。

目前，华为正在积极推动三大业务群向开放化、平台化、生态化、赋能化的方向优化升级。

在运营商业务方面，华为正在尝试打造一个集成全球资源的开放平台，将Telco OS（敏捷数字化运营）平台分享给行业，向上整合内容和应用，向下牵引网络演进，横向拉通合作伙伴，来共建数字化生态圈。

在企业业务方面，华为在云计算、物联网、人工智能（AI）、大数据等新ICT领域持续创新，数据中心、企业园区、智简网络、全闪存、eLTE和企业通信方案在政府、能源、交通、金融、制造等行业得到广泛应用。凭借于此，华为致力于将这些业务和能力融合，改造成开放的数字平台，使政府和各行业企业能进行敏捷高效的业务创新，实现数字化转型和智能化提升。同时，华为通过开放ICT平台、全球营销平台、培训和服务平台，在全球建立联合创新的OpenLab。华为企业业务总裁阎力大在解释华为企业业务的“平台+生态”战略时说道：“华为要做平台的平台，做行业平台下面一层的数字化平台。未来数字化转型主导权将回归传统企业手里。”

在消费者业务方面，华为围绕不同需求场景构建多种开放共联的智能生态系统。视听生态、智能车载HiCar生态、智能家居HiLink生态等都在积极打造中。

以智能家居HiLink生态为例，华为希望以流量、技术、品牌和渠道四大优势全面助力智能家居生态的落地。目前，华为智能家居合作伙伴覆盖智能硬件厂商、家电厂商、各类渠道厂商以及各种内容服务提供商，合作品牌包括欧普、九阳、美的、科沃斯、杜亚、三思、720、公牛、海尔、老板、方太、科大讯飞、中粮地产等。

而能够串起这所有生态的底层平台，是基于华为“芯-端-云”全能力的鸿蒙操作系统（鸿蒙OS）。鸿蒙OS一方面串联起以HMS（华为终端云服务）为核心的应用生态，上百万的开发者基于HMS服务适配，开发应用程序。另一方面串联起以华为硬件设备为核心的“1+8+N”全场景智慧生活硬件生态（1代表华为智能手机，8代表华为电脑、音响、智慧屏等硬件、而N代表了在智能家居、健康、汽车等方向上的布局，是众多智能硬件合作伙伴可以参与的圈层）。

2019年8月，华为正式对外发布鸿蒙1.0系统；2020年9月，鸿蒙2.0发布；2022年7月预计会正式发布鸿蒙3.0版本；鸿蒙系统的用户数一周突破1000万，一个月突破2500万，两个月突破5000万，接着是1亿、2亿、3亿，只用极短的时间就跨过了16%市场份额这个操作系统的生死线。截至2021年底，华为终端全球月活用户超过了7.3亿。

组织

为探索新兴业务，华为在原有的运营商BG、企业BG和消费者BG等基础事业群之外，逐步增加了两个与BG并列的创新业务团队：Cloud&AI产品与服务BU、智能汽车解决方案BU。

华为目前仍然存在管理层级太多、机构臃肿、人浮于事等问题。这种大公司的通病会带来大量的低效重复劳动，长此以往会影响华为创新活力的释放，拖累华为构筑智能生态系统的步伐。2018年《华为人力资源管理纲要2.0》中提出分布式的概念。“分布式”体系具有在共享资源的情况下同步完成纵向及横向若干小系统各自任务的特点。想必在不久的将来，华为还会对组织架构进行进一步的改良以实现真正的“分布式”。

治理

除此之外，华为还强化了集团的平台治理层，以应对战略的生态化升级和保证企业的可持续发展。进一步做实董事会，轮值CEO升级为轮值董事长，并设立了负责战略的制定、实施、重要问题决策、跨部门问题解决及设定前瞻性目标的可持续发展委员会（由来自研发、制造、采购、人力资源、交付等部门的20余名委员组成）及四大分委会（ICT基础设施分委会、消费者BG分委会、研发分委会以及平台分委会），增强集团层的平台赋能能力。

向华为学习什么？

时代在变，华为也在变。

时代洪流滚滚向前，数不清的企业湮没在历史的长河，但总有少数优秀者能够顽强地存活并发展壮大。倒下的企业各有各自倒下的原因，而优秀的幸存者无一不是懂得“顺势而为”的高手。

历经产品为王、渠道为王、用户为王三个时代，华为的商业模式几经变迁，从“交换机大王”成长为“电信解决方案提供商”，然后进一步进化成“多用户解决方案提供商”，如今又在探索如何构建开放共享的“智能生态平台”。

正如“自然界中生物的物种是不断进化的，是不断从低级向高级发展的，商业世界中同样也在进行着物种的演变，华为商业模式的变迁就是商业物种进化的典型案例。

华为在“1+8+N”的全场景智慧生活硬件生态布局中，作为“1”且具有战略支点地位的手机业务因制裁挫伤，无疑是当头棒喝。然而，华为已经构建起了庞大的多平台多生态业务体系，不仅自身各业务线可以相互支撑、协同，数量众多的合作伙伴企业也参与其中，使得华为具有极强的韧性。犹如漫天闪烁的繁星，不会因为其中一颗主星的暗淡，而浑然失色。