面对高维对手的打击，“升维进化”是所有伟大企业之一定会选择的路，虽然路上充满荆棘与不确定性，企业一旦走通，将会远远甩开原有竞争对手，进入一个更高的境界和更自由的领地，生存条件大大改善。

阅读过刘慈欣著名科幻小说《三体》的朋友肯定对书中描写的这样一个场景印象深刻：

宇宙中有无数存在于高维度的高级文明，它们雇用了许多清洁工，这些清洁工的日常工作简单而乏味，就是像清理垃圾一样随手“清理掉”那些被标记的低级文明。在某次掠过太阳系时，一位名为“歌者”的清洁工无意间注意到了人类，并发现了地球文明所隐藏的巨大危险，于是歌者使用了一种叫“二向箔”的武器，直接扔到了太阳系内。

当人类探测飞船抵达“二向箔”附近时，他们才发现这是一张发光、透明、任何物体都可以从中穿过的小纸片。当“二向箔”的光芒完全消失后，太阳系内突然出现了一个巨大深渊，此时二向箔周围的所有事物都开始被深渊慢慢吸入。人类惊恐地发现，他们的三维世界正在向二维世界跌落，这种跌落速度甚至达到了光速，且完全覆盖掉了整个太阳系。所有星球开始被逐渐压扁，就像有一位正挥舞着画笔的死神，将整个太阳系变作一幅平整的巨画——宛如梵高画笔下的《星空》，呈现出一种诡异的美感。

对于低维文明来说，这种攻击方式简直就是毁灭性的，不仅毫无还手之力，而且对打击什么时候到来、以什么形式进行都无法预测，甚至当打击真正到来时，他们一开始都无法理解这种打击意味着什么。而对于高维文明来说，降维打击并不是高维文明有意针对某个低维文明，可能只是高维文明之间相互在打架，一不小心把低维世界给整个拍平了。如同《三体》中那句经典语录：我消灭你，与你何干？

书中的这段描写虽然是刘慈欣的科幻想象，却已成为数字化时代商业竞争的常态。商业领袖常说的“降维打击”，指的便是高维商业物种与低维商业物种之间不对称的竞争。随着阿里巴巴在新零售领域的布局，2020年10月，阿里巴巴集团完成对高鑫零售（大润发母公司）的控股，而阿里系高管林小海也接替了大润发创始人黄明端的职位，成为大润发的CEO。黄明端感慨说：“我赢了所有对手，却输给了一个时代。”黄明端41岁从零起步、一手缔造了一个千亿级别的零售王国，在传统零售领域无往不胜，是名副其实的“陆战之王”。然而在电商和O2O浪潮的冲击下，却不得不选择将大润发并入阿里巴巴。

这样的时代特征，让许多传统企业从业者感到危机重重。企业负责人纷纷想要进行数字化转型，却又感到无所适从，也不知从哪里着手。其实，传统企业在数字化时代仍有自己可以秉持的优势。首先，传统企业往往在某个行业领域拥有稀缺、难以仿制或替代的资源，而这些资源是新兴的数字企业所不具备的。比如说，专利技术、品牌声誉、特许经营许可等。此外，传统企业在某个行业长期精耕细作所积累起来的专属能力，是新兴的数字企业难以在短时间内获得的。比如，业务运转所依赖的复杂专业的知识技巧。凭借着这些资源和能力，结合数字化时代的价值理念、技术工具、商业模式和组织方式，传统企业完全有可能实现跨越式升维，成为高维商业物种。而随着低维商业物种向高维商业物种的不断进化，企业的增长速度也会从线性增长转变为可持续的指数级增长，帮助企业实现凤凰涅槃，基业长青。

这篇文章，首先为你展示不同维度商业物种的特征，以及它们是如何进行“降维打击”的，还存在哪些被“降维打击”的风险。随后，本文将带你寻找一条低维物种走向高维物种的“升维进化”之路。

01不同维度的商业物种的“降维打击”

一维物种：品类制造模式

一维物种产生于工业革命之后，它聚焦某个单一的工业或消费品类上，通过专业化的劳动分工、工艺改造和大规模的产能布局，实现在某个品类市场中品质、成本和规模上的遥遥领先。随着工业革命进程加深，品类大王相继涌现，并在最近两个世纪伴随着产能布局的全球化，和落后国家逐步进入工业化进程，而在中国等发展中国家逐步复制。

从20世纪80年代到21世纪第一个十年，中国依托庞大的制造人口规模、融入全球产业链的后发优势和规模惊人的国内市场需求，形成了在各个产业领先全球的品类大王。小到打火机类别的虎牌，大到建工机械的三一重工，中国几乎在所有消费品类和工业品类中都形成了满足全球需求的庞大产能，并通过品牌推广拥有了享誉全国甚至全球的品类专业知名度。在中国，当人们提到夹克，就会想到劲霸，提到西服衬衫，就会想到雅戈尔，提到拉链纽扣，就会想到浔兴和伟星，这些品类巨头成为中国制造的代名词，并推动中国经济崛起，成为世界制造中心。

相对于同维度物种的竞争优势：规模、规模、还是规模

挥舞着规模经济的巨棒，财大气粗的品类大王用更高的研发投入、更大的生产规模、更猛的市场推广、更广的渠道布局，对同级别对手进行碾压式攻击。正如原始丛林的竞争法则，在同类对手的短兵相接中，体量更大的企业占有明显优势。

品类大王在市场纵横捭阖，敢于高举高打，在于他们找到了该物种最重要的竞争优势——规模经济。一旦获得规模经济，将形成“规模越大—企业越强—规模更大”的正向循环。因为对每个品类大王而言，规模越大，专业化分工和学习效应就越强，内部集成化后成本就越低，外部效应的回收更充分，对外的议价能力就更强，所以能够“大者恒大”。

相对于高维度物种的竞争劣势：成也规模，败也规模

正如前两次工业革命与消费普及，得以让品类大王运用规模经济效应在林立的小作坊中横空出世、一统江湖，第三次信息革命使得市场环境、消费者需求、竞争格局都发生了巨大的变化，让成长于稳定环境中的品类大王们措手不及，“船大难掉头”，品类大王的高光时刻随着信息化革命的到来而逐渐逝去。

新时代的品类大王遇到多重生存挑战：首先是品类自身的增长极限，包括品类行业的规模天花板以及整个品类在颠覆式创新中沉没的风险；其次是顾客需求细分化浪潮的冲击，品类大王以少数爆品满足所有消费者需求的状态成为历史，走向中庸的产品已无法满足任何细分消费人群个性化和整体化的极致需求；再次是四面围城的超限竞争，各种同质化对手、异质化创新者以及高维物种的环伺；最后是组织规模过大导致管理超负荷，容易患上大企业病。

平面物种：管道型解决方案模式

从20世纪70、80年代起，随着客户需求的日渐细分，原本由品类大王通过满足同质化需求而一统天下的板状市场逐渐分化，一种旨在通过满足细分群体需求进行价值创造，并通过多品类集成而提供细分化解决方案的“管道型解决方案物种”应运而生。从全球来看，有服装的一站式集成商优衣库、ZARA，家居的一站式购齐自有品牌零售商宜家、尼达利，体育用品的一站式集成商迪卡侬等。从中国来看，也涌现出一批企业，如美克美家、林氏木业等。与许多在业内赫赫有名，但在大众世界中寂寥无名的品类大王时代的隐形冠军不同，这些企业因为涉足范围广泛，往往拥有更高的商业知名度。

在这些一站式集成的企业之外，多数较为成功的企业所采用的是类管道型解决方案模式：或横向拓展品类，以成为经营多种细分产品的业务集团（例如安踏、美的，建立了多品牌矩阵），或更多地采用外部整合的方式输出解决方案（例如IBM整套输出软硬件服务）。这些企业虽然没有面面俱到地复制管道型解决方案模式的全部要素，但在某一个或几个关键节点上的高强度、高效率把控，也使其获得了巨大的竞争优势。

相对于低维度物种的竞争优势：规模×范围

这些管道型解决方案提供者，在供给端和需求端均做出了详尽的战略布局。一方面在供给端纵向整合产业链、横向扩展品类，另一方面在需求端输出解决方案化的整套产品。因而它们不仅能够满足顾客的细分需求，又可以同时满足顾客的多种类需求，让顾客形成更强的黏性，从而可以轻易分流掉原先品类大王同质化、中庸化的产品所占据的市场，实现降维打击。

追根溯源，管道型解决方案模式得以强大的源泉仍是规模和范围这两个工业资本主义发展的原动力。不同于品类制造模式，规模和范围这两架发动机的马力在管道型解决方案模式这里得到了指数级的提升。

20世纪80年代中期，世界经济开启全球化融合时代，产品市场和要素市场都得以突破地域限制急剧扩大，这为企业拓展生产规模和产品品类提供了足够的空间；而第三次工业革命以自动化和柔性化为典型特征，各种工业机器人出现在工业生产中，极大地提升了生产效率，企业才能够在进一步拓展生产规模和产品品类的过程中免于规模不经济和范围不经济的困扰。全球化交通网络布局的不断优化以及互联网技术的不断发展，使得各产业链环节沟通交流更为便捷，企业得以进一步将市场交易内部化，保证产业链条协作上的“1+1＞2”。

相对于高维度物种的竞争劣势：有限的“规模×范围”效应

管道型解决方案模式能够较高程度地受益于“规模×范围”效应，但是其本身并不是充分激发“规模×范围”效应的最优商业物种形态。因缺乏互联网平台无边无际、海纳百川的气度，除主动整合以外，管道型解决方案模式没有足够的“魅力”吸引外部资源来主动投靠，而前端门店因面积有限所能够容纳的品类数量也有限，所以管道型解决方案模式相对于淘宝、京东、拼多多、亚马逊一类的互联网平台来说所能够享有的“规模×范围”有利效应的天花板要低得多。

随着工业时代落幕，信息时代到来，管道型解决方案模式中“规模×范围”有利效应的天花板被进一步降低。需求日益个性化，市场由块状向点状过渡，大众市场正在被不断分割解体，而信息化和零售物流技术却在不断升级，这些都对管道型解决方案模式有限的市场需求吸收消化能力形成挑战。管道型解决方案模式在主流细分市场所能提供的多种解决方案迭代缓慢，也逐渐陷入无法满足消费者更个性化需求的窘境。比如，优衣库在日本正因性价比优势丧失、技术更新速度过慢、款式风格老旧等问题而导致营收不断下降。

此外，管道型解决方案模式的打造，需要提前很长一段时间就开始进行大规模的基础设施投资。这就不可避免地使采用此种商业模式的企业面临一场风险极高的“赌博”。如今，长尾市场成为新主流，对于市场的准确预判越来越难，预先锁定目标市场然后大手笔投资基础设施的战略同时也意味着巨大的沉没成本和模式整体颠覆的风险。

立体物种：类平台型解决方案模式

随着数字化技术的逐步深入和产业互联网技术的逐步成形，一种在产业内整合和集成采购、研发、制造、物流、顾客交互等产业基础设施，和资金、人才等基础资源，并通过数字化和智能化改造使得这些基础设施能被大规模开放共享和低成本调用的产业平台开始涌现。在这种模式下，骨干企业牢牢掌控终端界面，向客户直接交付更广的边界解决方案，而作为解决方案组成部分的供应者无法与顾客直接互动，所以该平台是不具备供需交互属性的产业平台，因而也被称为“类平台”。

相较于上一代霸主管道型解决方案，产业平台有几大核心特征。首先是供给端的开放赋能，将自身的专业化能力开放给外部参与者。其次是跨品类的方案边界，完全突破了管道式解决方案的大品类范围限制。最后是借助产业互联网技术，在顾客价值方面更加聚焦，更加追求极致化。

从距离数字化有一定距离的海澜之家开始，到高度数字化、基础设施共享化和开放化的小米、尚品宅配，中国开始涌现出一大批通过基础设施的数字化、智能化改造，开放产业，形成合伙创业模式的产业类平台企业，并在这些产业中形成了强大的破坏性创新效应，实现了指数级的成长。它们迅速成为所在产业的庞然大物，推动产业中各方从原来的恶性竞争，走向有机竞合和共同成长。

相对于低维度物种的竞争优势：规模X范围X有限单边网络

相较于品类大王、管道型解决方案等已有物种，类平台解决方案最特别之处是吸收了平台模式的开放基因，在价值链诸环节进行了开放，引入了外部专业创造力量，增强了创造物的边界广度和专业极致化深度。但与完全开放的平台相比，类平台又保留了管道的痕迹，以明显的价值约束来掌控价值创造方向，并集中控制终端，阻隔了平台供需两端的直接互动。

与以往物种的不同之处在于，产业平台的规模经济是从终端消费拉动，上溯至制造、研发和采购，因此获得了三个节点的规模优势，能够降低产品创造和交付的总成本，获得终端价格方面的竞争优势。产业平台的范围经济更是突破以往物种的业务范围边界：它通过对外部创造者开放，可以更轻松地吸纳周边品类的参与者，扩大解决方案的范围，从而网罗更多的顾客。

从产业平台开始的三维物种，都具有了网络效应的加持。通常意义上的网络效应是指在互联网平台之上，参与连接的节点增加会使整个网络的价值放大。产业平台基于产品的互补性形成了供给端的网络间接效应：用户购买了产业平台上的产品之后，出于风格与功能的匹配，会在该平台购买更多产品，形成依赖。该网络效应是类平台独有的最重要的竞争力来源。

相对于高维度物种的竞争劣势：受约束的范围和有限的网络效应

类平台虽然优势众多，但鉴于其还不是真正的平台，其生存与发展也面临多重威胁。首先，类平台提供的范围并不是无限的，区别于超级大卖场，类平台从研发到设计，都保留了品牌商的格调主张，有明显的价值约束。随着消费升级和行业更迭，原有价值定位可能变得狭窄而需要调整，但类平台的半开放化程度导致其多样性有限、迭代速度较慢，只适用于基础价值市场，而无法适应高频率迭代和高细分的个性化市场。

其次，类平台的网络效应较弱，可能遭遇更强物种（例如互联网平台企业）的降维打击。在供给端，类平台只能凭借“相马”的方式去优选互补品供应商（创造者），一旦不理想，更换选手的成本较高，也很可能错过该产品的风口。这一点上，类平台远不如平台的优胜劣汰的竞赛机制灵活。而终端界面上，由于欠缺数据积累，类平台缺乏线上平台那样的顾客端直接网络效应，无法借助数字化技术优化系统做到千人千面。而在供需互动方面，类平台掌控界面并全权与顾客有限互动，虽然对合作伙伴有经验共享和数据分享，但毕竟阻隔了创造者和消费者的直接沟通，延缓了学习效应。

立体物种：线下交易平台

传统线下交易平台是由原始集市进化而来的，是专注于经营实体交易场所的专业化平台。它以房地产投资和物业管理为基础，为供需双方提供线下面对面交易的场所，并同时输出一揽子辅助性服务。伴随逐渐形成规模的国内市场需求，线下交易平台从最初的粗放化和混杂化的各类批发市场开始，提高进入门槛，向帮助顾客精选品牌商的各类专业超市、卖场进化。百货业的银泰和茂业，家居业的红星美凯龙和居然之家，家电产业的国美和苏宁等都是这一物种形态的典型代表。

这些以专业卖场为名，实质上作为商业地产存在的线下平台，通常会定位于一个相对宽泛的大品类概念，集成这一领域几乎所有的优质供应商，通过精巧的选址成为某个地域范围内独占几乎所有有效顾客的垄断者。并随着实力的增强而不断扩展品类，最终形成该地域内多种商品和生活服务的一站式集成商业地产。

相对于低维度物种的竞争优势：规模X范围X有限双边网络

随着供给端的产能日渐过剩和竞争日渐激烈，“把产品卖出去”成为企业更为关心的问题，渠道的重要性不断提升，经济社会进入“渠道为王”时期。这些代表顾客的交易平台往往成为产业中具有最终控制权的产业控制者，他们决定着产业供给端谁能获得更多流量，谁能被分配更多利润，而那些传统工业时代叱咤风云的品牌制造商，这个时代往往需要仰交易平台商的鼻息而生存。

线下交易平台也是三维物种，其通过对渠道的垄断性掌控而获取的竞争优势，也有“规模X范围X网络” 三重来源。首先，虽然传统线下交易平台通过全国性或区域性的连锁商场布点实现广泛的市场覆盖，但特殊之处在于，它的规模优势来自参与者叠加，众多品牌商的入驻撑起更大了规模，摊薄了交易成本，最终形成多品类基础上的规模经济。其次，传统线下交易平台通过集中众多品类的商品，使品牌商的营销、管理、物流等单位成本降低，并同时减少消费者的搜寻成本、谈判成本以及购买时信息不对称的风险，从而使买卖双方的效益都得到了提升，实现了范围经济性。最后，传统线下交易平台具有双边网络效应，入驻的商户越多则平台的价值越大。这是因为更多的商户能够提供更多的选择，从而吸引更多的消费者，而更多的消费者又会进一步吸引更多的商户入驻，从而形成彼此强化的正向循环。

相对于高维度物种的竞争劣势：有边界的范围和有限的网络效应

互联网诞生并普及后，线下交易平台独霸的时代就已经结束，其生存发展受到电商的极大威胁。其固有的三大竞争优势来源在互联网平台面前不堪一击，因为后者的这三重优势几乎是无限的。而线下交易平台受到地域限制，能够聚集的产品品类是有限的，因此它的范围经济是有边界的。此外，线下交易平台既无法无限制地吸纳店铺，也无法无条件的吸引人流，所以它所具有的网络效应是受约束的。

然而，线下交易渠道并没有在互联网电商的冲击下彻底走向消亡，反而与其竞争对手相互配合形成了一种线上线下相结合的零售业态。线下消费场景多元化的趋势也越发明显，比如各种社区店、写字楼店、独立大店等，甚至还出现了以社区团购为特色的设在居民家中的“门店”。所以，人们即便需要消费体验，也未必会选择前往传统线下交易平台。这些新兴的线下渠道借助数字化技术，对传统的线下平台形成合围之势。

立体物种进化：数字化交易平台

互联网技术产生之后，线上交易平台应运而生。在数字化交易基础设施的支撑下，它为顾客提供了一个不受时空限制的的商品浏览和交易的虚拟场所。线上交易平台一方面吸引大量的产品供应商在线上开设大量的数字化门店，另一方面通过广告或补贴实现对顾客的引流，最终形成24小时不间断、顾客随时随地访问、交易更加简便和快捷的数字化商品交易模式，实现对线下交易平台的全面侵蚀甚至取代。

从模仿美国ebay的易趣开始，中国各个领域的数字化交易平台一浪接一浪，并逐渐实现了全球领先的地位。淘宝从C2C开始，逐步形成了领先全球的B2C平台，并朝向数字经济的基础设施奠基者的方向进化；美团和饿了么在本地生活服务领域二分天下；滴滴则依托庞大的中国市场需求，通过在出行领域的模式创新，成为全球出行领域市值最高的企业之一。

相对于低维度物种的竞争优势：规模X范围X无限网络

线上交易平台，凭借数字化技术的无边界、低成本、大数据积累的先发优势，形成了对线下交易平台的覆盖式打击，从淘宝诞生并形成强大规模开始，所有线下传统零售商都生存在随时被淘宝吞噬的阴影之下。同样，传统的出租车产业，在滴滴的开放化数字化平台面前也备受打压。数字化交易平台模式不仅成就了一大批市值指数级增长的独角兽，并且对几乎所有的交易型产业形成了强大的侵蚀和深远的影响。

线上交易平台是从传统线下交易平台“进化”而来的，其所具有的竞争力要素也在后者的基础上实现了升级。首先是不受地域限制的规模经济优势，使得它可以面向全球的供应方和用户。基于平台的匹配机制，散落在世界各地的碎片化需求得以汇聚，使商家得以捕获线下难以获得的海量客源。其次，在品类边界上它也打破了时空限制，范围可以无限扩张。随着品类的增加，线上交易平台的各种基础设施（如平台基础功能、物流辅助系统、金融等相关增值服务）的利用率不断提升，单位成本持续下降，范围经济效应持续发挥作用。在网络效应上，卖家吸引卖家，买家吸引买家，买卖双方互相吸引，线上交易平台因为突破了时空限制，增加平台任何一边数量的边际成本极低，因而充分享有不设限的多边网络效应。此外，线上交易平台还可以通过数据积累和算法升级，不断优化平台的交易匹配和个性化推荐能力。

相对于高维度物种的竞争劣势：不受约束网络效应的反噬

线上平台也并不能高枕无忧，它也会面临一系列的内外部挑战。首先是噪音干扰。线上交易平台想要激发足够强大的网络效应则需要维持一个较低的准入门槛，低准入门槛带来用户数激增的同时也使得平台之上的商品及服务的质量参差不齐，甚至假货、劣质品横行，而这些会成为平台运行中的“噪声”。当“平台噪声”大到一定程度，用户就会撤离，负向的网络效应发挥作用，曾经快速聚集的流量也会以同样惊人的速度散去。

其次，平台缺乏足够的护城河。平台同质化导致用户转移成本低，用户可以同时属于多个平台，另外线上交易平台扩张的边际成本几乎为零，所以线上交易平台领域往往容易出现一家独大的现象。因此，新兴的线上交易平台之间的竞争，比拼的是财力的雄厚度，看谁的钱率先烧光；巨头则纷纷涉足对方的领地，尽可能地抢夺对方的市场份额。

四维新物种：产销合一的智能定制平台

随着客户的深度定制化需求与日俱进，一些数字化交易平台企业，比如阿里巴巴，开始从交易平台模式起步，逐步深入产业链，通过产业互联网技术实现对产业供给侧的深度改造，提升供给质量的同时深度满足顾客的定制化需求。而另一些具有一定数字化能力的传统管道解决方案巨头，比如华为，开始集成和整合自己的产业能力，将具有强大优势的产业专业能力整合成为集成化和智能化的产业中台，并开始构建与顾客端的链接端口，实现逐步开放的供给生态与顾客之间的直接交互。两类企业的殊途同归，走向了同一个未来物种——产销合一的智能定制平台。而理论上讲，产销合一的智能定制平台，也是线上交易平台所代表的消费互联网与产业类平台所代表产业互联网的结合。在多方势力的推动下，这一全新商业物种已经从理论走向现实。它的出现，将引领一个前所未有的数字经济时代。

产销合一的智能定制平台，是在数字智能化技术的基础上，通过多平台界面和基础设施赋能给供需双方，最终创造并交付产销合一定制化解决方案的新型平台物种。它是由多个共享的产业平台和连接供需两端的交易平台包络形成的复杂平台生态，它通过整合内外部供给端基础设施，赋能开放给内外部其他的供给方，进而提升供给端的能力，深度满足顾客的私人定制需求，并通过交易端的平台化塑造，将对顾客的洞察融入这一产业创造生态之中。

2017年第一届世界工业互联网大会上，海尔向全球发布了智能制造云平台COSMO Plat，向全球用户与合作伙伴提供开放的云服务，支持用户与企业的全程全要素交互，按需定制产品，宣告产消合一的智能制造时代已经开启。除了海尔，业界还有Predix、Mindsphere、Ability、树根互联、航天云网、美云等，都立足实体产业，运用数字智能化技术搭建开放的工业互联网平台。此外，互联网企业也加速向产业端渗透，而传统的ICT巨头也加入了进程。在三股势力的共同推动下，产销合一的智能化定制平台正在加速到来。

相对于低维度物种的竞争优势：规模X范围X网络X生态锁定

智能定制平台有四大核心特征，首先要有强大的数字化基础设施服务能力，实现全要素和全流程的覆盖；其次是能打通产业端和消费端，实现产销合一；第三是可以对供需两端双向赋能；第四是采用平台模式支持供需双方直接交互。这些特征的实现，使得智能定制平台与前面的几个商业物种相比，有更多维度的竞争力来源，而且其每个维度也都有不同的内涵，焕发出新的生命力，因此对以往所有商业物种都有很明显的竞争优势。

智能定制平台，通过构建智能化的生产网络将模块化的组件进行灵活组合，既能实现规模化定制，又可满足个性化需求，这就将规模优势和范围优势结合了起来。再者，平台与平台上的众多的互补参与者一起合作定制化产品的生产，使得智能定制平台具备创造无限品类产品的可能性。比之相对封闭的管道型解决方案，能够提供更大范围、更多场景的解决方案。此外，三维物种线上交易平台上所展示的无限品类，均是静态化的产品，只能被动地让顾客通过搜索引擎进行筛选与组合，容易造成无的放矢。而通过智能定制平台产品通过智能互联后，可以与周边产品进行有效联动，并根据用户使用情况持续更新和扩展，将范围经济推进到全新的高度。

智能定制平台作为容纳了消费者、生产者和工具开发者的三边平台，拥有三重网络效应。除了消费者与生产者之间因为交易关系而产生的网络效应，第二重网络效应来自生产者和生产者之间：由于产品互补，互补品生产者越多，每个生产者所得到的价值就越大，平台的网络价值就越大。第三重网络效应存在于生产者和开发者之间，智能定制平台除了以自身拥有的产业能力和智能化系统向生产者赋能之外，还吸纳了外部开发者为生产者提供生产工具、应用或组件，共同为生产者赋能，开发者与生产者之间也形成一组双边网络效应，开发者越多，生产者也就越多，反之亦成立。

智能定制平台的第四个竞争力来源，是牢固的生态锁定。智能定制平台通过多平台叠加，形成了“中台+合作者+产品”的生态圈。随着供给侧的生产者和开发者从平台获得越来越多的价值，它们也会增加在平台的专属资产投入，当增加到一定程度，参与者转移到其它平台的成本将会越来越高，对平台将会越来越依赖，智能定制平台因此在供给侧实现了深度生态锁定，在此基础上进一步扩大影响力。

02从低维走向高维的“升维进化”之路

面对高维对手的打击，“升维进化”是所有伟大企业之一定会选择的路，虽然路上充满荆棘与不确定性，企业一旦走通，将会远远甩开原有竞争对手，进入一个更高的境界和更自由的领地，生存条件大大改善。那么，企业升维，该从何处着手呢？

从品类大王到解决方案

最典型的“升维”就是品类大王的升级，企业告别昔日从生产出发的“规模制胜、横扫千军”的简单品类思维，升级为从顾客需求出发的“深度满足、终身服务”的解决方案思维。从产品品类制造商升级为经营顾客需求的解决方案提供商，找到顾客核心需求和企业核心能力的契合点，以其为中心向四周扩张，横向拓宽产品品类，提供互补品，组成具有高度黏性的解决方案。并可以从引入外部合作伙伴，拓展周边场景的解决方案。

品类大王到解决方案的升级不仅在于产品宽度的拓展，还需要对顾客提供深度服务，从终端环节提升顾客的体验。例如，在售后环节，利用数据反馈和产品软件迭代，回应顾客不断升级的需求，以牢牢锁定顾客，经营顾客的生命周期。

从产品宽度和顾客生命周期长度两方面进行拓展，是品类大王升级为解决方案的左右双翼，两者缺一不可。唯有如此，品类大王才能完成到顾客解决方案的彻底升级。

从解决方案到平台

对于提供解决方案的管道型零售商而言，向上升维的出路是从采买中间商变成交易平台。提供场地和条件，吸引卖家（品牌商和分销商）和买家入场，并通过流量支持、信息匹配、交易保障等基础设施服务，积极撮合交易，并从中获取服务费。比如，百货公司转型为购物中心，以平台模式吸引品牌商开店，自己不再承担库存和销售成本，以商业地产的盈利模式旱涝保收。当然，交易平台并不能竭泽而渔，需要适当考虑品牌的可持续盈利能力，才能共赢。

对于提供解决方案的管道型品牌商而言，向上升维的道路是成为B端的产业平台，即成为周边互补品企业的盟主。将自身强大且富余的基础设施赋能给伙伴企业，成为一个行业的产业平台，为合作伙伴提供包括开放研发设计、原材料供应、产品制造、营销渠道、售后服务在内的价值链环节基础服务，让周边创业体能在产业平台的赋能下，各自发挥所长，共同形成强大的产业生态。

从单一平台到智能生态

在数字化的大趋势下，交易平台和产业平台并不是终点，两者将走向殊途同归，都需要变成智能定制平台。由于起点不一样，两者走向定制化的方式不同。

从交易平台出发的定制平台，由于掌握了大量的交易数据，能够向厂家批量定制产品。该批量订单与传统经销商向厂家下的订单不同，交易平台下达的订单是终端顾客的有效需求订单（而非传统分销商的库存转移模式），并且产品参数的设定有实时海量的消费大数据作为支撑。拼多多、阿里巴巴所采取的C2B定制正是此种类型。交易平台向厂家定制倾向于标准化定制，强调聚少成多，以数量多压低定制价格，赢得消费者。

而从产业平台出发的定制平台，则更加依赖智能制造，且直接面向的是客户的个性化定制。而个性化定制要求客户具有相当的专业度，能够提出明确的需求，可以直接与创造者沟通，客户实际上扮演了共创者角色。以前只有B端用户才有上述能力，现在随着信息大爆炸，大量个人用户或个人品牌也变得越来越专业，具备了提出定制需求的技术能力和支付能力，而定制需求的采集方式也越来越便捷。在数字化时代，具备一流专业能力的智能定制平台无疑将成为专业用户的个性化定制首选。

物种升级貌似一片光明，实则充满艰险，这是一条最难走的路。首先企业自身要经历脱胎换骨的历程，需有壮士断腕的决心，并乘风破浪，克服变革过程的内外风险和阻力。即使升级成为更高维的物种，也可能会面临高维空间内更高密度的竞争，那里早已有更强大的原生物种占据有利位置，并且磨刀霍霍地等着剿灭闯入者。贸然闯入的新手往往九死一生。