“没人能预测未来。要想预测未来，最好的方法莫过于创造未来。”

——彼得·德鲁克

凯文·凯利有过一段感慨：“世界的本质，就是无时无地不在变化。”

过去的数十年里，为了分清和区别那些无穷无尽的变化，经济学者和企业管理者们曾经提出众多的设想。

然而现实是残酷的，没有人能够预测未来，也不存在一种静态的模式，能够帮助企业远离风雨的侵袭，正如瑞·达利欧在《原则2》一书中所提及的那样：

“靠水晶球为生的人，注定要吃地上的碎玻璃渣。”

眺望未来，唯有同市场一道保持变化，以动态的适应能力正确顺应商业物种演化的规律，才是企业基业长青的关键。

“动态适应力”如何帮助海尔智家迎难而上？

从这个角度来说，海尔智家新发布的财报，正是对这一理念的印证。

过去的一年里，受各项因素拖累，家电行业环境不容乐观，但海尔智家的表现却格外抢眼：

2021财报显示，报告期内海尔智家实现收入2275.6亿元，较2020年同比增长15.8%，实现归母净利润130.7亿元，较2020年同期增长47.1%，毛利率提升1.6个百分点至31.2%，且利润增幅远超同期营收增幅。

海尔智家海外市场表现同样振奋人心：

财报显示，2021年，海尔智家海外市场实现销售收入1137.3亿元，同比增长13%；实现经营利润59.3亿元，同比增长48.1%；经营利润率上升至5.2%，同比提升1.2个百分点，大幅领先行业平均水平。在大洋彼岸的北美，超过一半的家庭选择了海尔智家旗下品牌，在日本，全球瞩目的奥运盛会期间，海尔智家旗下品牌AQUA亮相银座，绽放中国制造之光。

而在那些之外，无论是品牌搜索指数，还是渗透率、影响力等指标，如今的海尔智家，以绝对优势成为欧洲最有竞争力的中国家电品牌，特别是在法国、意大利、德国、英国等国的高端市场都占有一席之地。

如今的海尔智家，已经不再依赖单个产品、单个国家的销售优势，而是创造了地域、产品、品牌的全面开花。业绩端的亮眼表现的背后，纵览海尔智家的出海之路，从区域到全球，有顺境更有逆境，这些复杂而瞬息万变的外部环境，同样也印证了这一企业卓越的“动态适应力”。

遵循“商业物种演化规律”，发现人所不见？

不能因为未来没有到来，就不去思考未来。比如20多年前别人做贴牌创汇时，海尔选择自主创牌；别人在打价格战时，海尔选择高端创牌。这个过程中虽屡被质疑，但其还是坚定前行。

当黑天鹅事件发生，全球按下暂停键，原材料价格上涨，企业纷纷陷入增收不增利甚至负增长时，海尔智家的智能定制的生态网络战略又一次体现了超前战略布局的强劲增长动力。

正是因为掌握了商业物种演进的规律，在每一个时代都做了最正确最前沿的判断，才能总是在大家认为它“已经足够好”的时候自我颠覆，几乎每隔7年就会打碎自己重生，成为在新蓝海无人可比的独舞者。

品类大王做品牌——“名牌战略”到“铁锤为质量代言”

“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性。”

在海尔的发展历史中，“砸冰箱”事件是偶然的，但其影响却是“爆炸性的”，它打响了海尔进行深层次组织变革的“第一枪”。开启了海尔的“名牌战略”和第一场大规模的组织变革，即全面质量管理。

20世纪80年代，中国尚处于商品短缺的局面，人们对品牌的概念认识非常模糊。可见，当时的“名牌战略”非常具有前瞻性。那么，该如何实施名牌战略呢？首先，海尔为自己的名牌战略选择了一个载体：冰箱。当时，青岛电冰箱总厂的主导产品是洗衣机。然而，洗衣机市场已经基本饱和，也出现了过度的恶性竞争，凭借当时青岛电冰箱总厂的技术实力和人力资源，很难在市场上取得成功。经过周密的市场调查和分析，海尔决定退出洗衣机市场而专注于电冰箱，并提出要生产“名牌冰箱”的目标。海尔之所以做出这个决定，也和当时企业的内部环境有关。首先，张瑞敏刚接手的电冰箱总厂人心涣散，管理和生产基础薄弱，因此他需要集中资源专注在一类产品上，不能过度分散精力。第二，在他接手冰箱厂的前几个月，青岛电冰箱总厂已经和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。这对青岛电冰箱总厂而言，绝对是一个千载难逢的好机会，也符合海尔的名牌战略。毕竟，名牌战略需要有名牌的产品，而名牌的产品更需要世界一流的技术，后来的事实证明他的判断是对的，亚洲的第一台四星级冰箱，产品一上市便引起了极大轰动。

当时的中国商品短缺很严重，电冰箱供不应求，很多企业采取的战略是规模取胜，结果只注重产量而不注重质量。事实证明，这种短视行为带来的结果只能是饮鸩止渴。海尔反其道而行之，没有盲目上规模，上产量，反而利用此次事件，在砸冰箱之后的几个月里，张瑞敏发起、主持了多次会议，在海尔内部发起一场大规模的、运动式的真理大讨论。这场大讨论的核心是如何提升产品质量。这场讨论，对海尔具有划时代的意义，其最大的成果是确定了“产品质量零缺陷”这一核心经营理念。这恐怕是中国现代企业史上最早的一份质量零缺陷的宣言。

正如柯林斯在《基业长青》一书中所言：“高瞻远瞩的公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已经如此。”

至此，早在上世纪80年代所有人都在摸索品类大王模式之际，而海尔却已悄然变革，两条主线分别是名牌战略和全面质量管理。海尔把全面质量管理变成了进行差异化竞争的“战略性武器”，而这一管理模式的主要贡献在于使得海尔成为了中国家电的名牌。

在品类大王的物种层面上，我们通常看到的都是挥舞着规模经济的巨棒、财大气粗的品类大王，用更高的研发投入、更大的生产规模、更猛的市场推广、更广的渠道布局，对同级别对手进行碾压式攻击。而海尔更进一步确定了“零缺陷”战略，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化，发展出了“零缺陷”四项原则，最终构建了“零缺陷”质量管理体系。

管道型解决方案时代中的“东方亮了西方再亮”

企业在成长过程中到底应该选择专业化战略还是多元化战略，这一命题在学术界和企业界都争论得异常激烈，但并没有标准答案，许多企业也在这个问题上伤透了脑筋。张瑞敏认为：“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为，而企业能力是多元化经营的基础和前提。”

战略本身并不能把好公司和差公司区别开来。既然多元化和专业化都是企业不同的战略行为，就不存在对与错之争，因为每个企业所拥有的能力不同，自然会选择不同的战略行为。毫无疑问，能力是企业战略选择的最大限制性要素，如果企业能力不足而盲目进行多元化就会陷入多元化的陷阱。

海尔在发展的第二阶段选择了多元化的发展战略，而且选择了一条相对理性和渐进式的多元化之路。在进行多元化的过程中，海尔尤其注重自身核心能力的开发，张瑞敏为海尔的多元化战略提出了一条极其重要的原则：东方亮了再亮西方。张瑞敏指出，在多元化过程中一定要坚持两个准则：“第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。”

正是在“东方亮了再亮西方”这一核心原则的指引下，1984—1991年，7年时间里海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿，海尔商标在全国家电中唯一入选“中国十大驰名商标”。正是在踏踏实实把冰箱做到全国最好的基础上，海尔将产品线扩展到其他白色家电，比如洗衣机、冷柜、空调等。当冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等白色家电的市场占有率在全国名列前茅的时候，海尔开始布局进入其他家电产业。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔开始进入黑色家电、信息家电等生产领域。

随着市场需求日益个性化，市场由块状向点状过渡，大众市场正在被不断分割解体，信息化和零售物流技术不断升级时代，海尔的“东方亮了西方再亮”的多品类解决方案模式为未来转型平台型企业打下了坚实的基础。

踏准互联网的节拍，平台化转型和人单合一

众所周知，在全球化的市场上，海尔是个后来者，它如何创造优质的资源呢？通常，对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来获取需要的全部资源和能力是一件花费大、效果差的事情，而通过建立战略联盟则是一条捷径。

海尔这次又踏准了互联网时代的节拍，其选择的道路正是通过战略联盟在全球整合资源，以创建全球品牌。在互联网时代，建立一个开放的海尔，和一个巨大的平台型企业。

平台型企业很重要的一点就是利用网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，该平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，该平台可以让所有的用户都参与进来，实现企业和用户之间的零距离。美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好：“世界就是你的研发部。”如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。

维基百科全书网站的巨大成功向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！《维基经济学》所揭示的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作——正在取代一些旧的商业教条。许多成熟的传统公司，包括海尔，从这种新的商业范式中获益匪浅。

互联网时代带来全球经济一体化的同时也带来了营销的碎片化，传统企业的“生产–库存–销售”模式不能满足用户个性化的需求，海尔意识到企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔的人单合一管理模式也把顾客融入自己的价值链，把顾客变为创新的资源，让顾客来参加产品和设计的创新，从而更快地满足顾客的个性化需求。2005—2012年，海尔利用近8年的时间，不仅颠覆了传统的组织结构，推倒了传统组织形式中的“科层结构”，打破了各部门的壁垒，而且其组织结构也先后经历了两次重大的变革。首先从“正三角组织”颠覆为“倒三角组织”，又从“倒三角组织”变革为“节点闭环的网状平台型组织”，而且在全集团组建了2000多个自主经营体，建立了覆盖每个自主经营体的核算机制。

什么是人单合一？这是海尔自主创造的一个新的管理概念。用张瑞敏的话讲叫“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”简单来讲就是将品类时代以产品为中心的经营模式转变为以顾客为中心的信息化流程再造。

为什么流程再造要先于信息化？因为流程再造的核心是“端到端”，即从发现顾客需求起，到满足顾客需求止，再到识别顾客新的需求，以此螺旋式上升。在人单合一管理模式中，这种循环被称为“端到端的闭环优化”。由此可以看出，流程再造的核心是识别和创造价值，它以顾客为中心，以管理创新为手段，这是企业存在的本质。而信息化只是一种技术手段，其目的是实现流程的高效运转。

当今信息时代的企业经营环境瞬息万变。互联网时代下，技术的革新日新月异，更新换代的速度不断加快，同时顾客的需求呈现出多元化、个性化和碎片化的特征。在这种大背景下，海尔意识到企业竞争已经到了顾客决定企业的时代，信息不对称的主动权已经从企业转移给顾客了。企业要想获得竞争优势，满足顾客的需求，其创新的速度必须要赶得上顾客点击鼠标的速度。

如何能够加快创新的速度？如何能够快速捕捉顾客的潜在需求？如何能够为顾客创造价值并且黏住顾客？交互与协同平台是海尔找到的答案，也是人单合一管理模式最重要的支持平台。

生生不息的繁茂丛林——海尔的生态化演进

不管是红海战略，还是蓝海战略，它们的共同点是聚焦于产品品牌。而海尔选择的战略则不同，它超越了产品品牌的竞争层次，其核心目的是塑造生态品牌，构建商业生态系统。

在张瑞敏看来，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。在物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。

物联网到底会如何重新定义企业的成长模式？张瑞敏给出的答案是：产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。基于以上的战略认知，张瑞敏将海尔的使命浓缩为：构建高端（产品）品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系。

从2013年开始，海尔进入了第五个战略阶段：网络化战略。海尔将网络化战略阶段的海尔精神和海尔作风调整为：诚信生态，共享平台；人单合一，小微引爆。

“人单合一”从提出到现在已经10年了，现在进入2.0。在人单合一2.0阶段，海尔要做的是进一步颠覆组织机制和组织框架，构建一个共创共赢的平台。从具体的措施上，张瑞敏提出了“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。

这三化之间的关系是：企业平台化是人单合一模式的必要条件，如果不改变企业原来的组织结构，就不可能做到平台赋能；用户个性化是人单合一模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化解决方案；员工创客化是人单合一模式的充分条件，没有员工最大的积极性，目标就不可能实现。

为了推动企业平台化，海尔将其组织结构逐步演变成“平台+小微企业”，原来的自主经营体升级为小微企业，后者比前者有更大的自主权，这也意味着海尔在人单合一2.0阶段把权力进一步向市场前端释放，开始构建共创共赢的生态圈。现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫作平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥。第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。第三类，即原来的员工变成创客。

利用企业平台化这一策略，海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系，这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台，把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。

2019年12月26日，海尔对外发布了第六个战略阶段的主题：生态战略。相应的，人单合一模式也进行了升级，正式进入3.0阶段。在这个阶段，人单合一模式的核心目标就是构建基于物联网的生态品牌。

和人单合一2.0阶段显著不同的是，在3.0阶段，海尔将用户价值从产品价值升级为场景价值。2020年9月11日，海尔智家在北京001号体验中心对外发布了全球第一个场景品牌：三翼鸟。

自2016年AlphaGO赢得与围棋世界冠军李世石的“人机大战”后，人工智能便迎来了大爆发。一同加速在各行各业渗透的还有物联网、云计算、大数据、5G、边缘计算等新技术。这些技术虽然尚未完全商业化落地，但正在逐渐走向成熟，也一步步地将人类社会带入万物互联的时代。

不同于产品品牌，三翼鸟根据用户的实际痛点和需求针对性地卖场景解决方案，将“一户户”的全场景定制解决方案带向每一个家庭，相当于统一指挥下各个场景的“集团军作战”， 通过卖场景进而带动家电、家居、家装、家生活等相关业态的协同增长。

同时，家庭生活中的衣食住娱，三翼鸟也能持续服务。以三翼鸟智慧厨房为例，其提供的不仅仅是智慧家电，更是为不同需求用户群体量身而定的不同场景生态。比如很多人会遇到自己在家做饭放心但嫌麻烦、外卖方便但是不健康、出去吃得好但是消费高的问题，而阿尔法鱼的出现，则在兼顾以上三种就餐场景优势的基础上，开创了第四种就餐场景：可以足不出户，在舒适的家里，享用到外面星级饭店才有的大师菜。

如果你想吃剁椒鱼头，只需登录阿尔法鱼平台下单购买，冷链会及时配送到家，然后装盘放入蒸烤箱，一键启动剁椒鱼头程序，一道来自中国烹饪大师徐溶的秘制剁椒鱼头，十几分钟后就能享用。想吃北京烤鸭，还能根据个人需要，下单减脂版、风味版、片制烤鸭等。这种模式既实现了便捷烹饪，又保证了食材的健康和透明。

这使得三翼鸟虽然问世不过一年多，但给海尔智家带来的效应却已经开始显现。据海尔智家2021三季报显示,自三翼鸟平台上线以来，其场景用户日活增幅300%、网器日活增幅212%、签约家庭数量3600+，场景迭代数持续攀升，如今已达到1000+。不仅如此，在2021年“双十一”期间，海尔智家连续第10年蝉联大家电全网第一，销额同比增长32%。

海尔认为，在充满了不确定性的物联网时代，场景是混沌的、动态变化的。海尔希望能够利用三翼鸟这一场景品牌，深刻洞察用户需求，为用户提供因需而变的个性化解决方案，并且吸引内外生态方，共同形成合力，创造出巨大的蝴蝶效应，推动家庭物联网走进千家万户。从产品价值到场景价值，从家电到智慧家庭解决方案，这意味着海尔服务用户需求的边界被无限扩大，这也需要海尔升级价值创造的组织体系。

理论上讲，产销合一的智能定制平台，也是线上交易平台所代表的消费互联网，与产业类平台所代表产业互联网的结合。在多方势力的推动下，这一全新商业物种已经从理论走向现实。它的出现，将引领一个前所未有的数字经济时代。

2017年第一届世界工业互联网大会上，海尔向全球发布了智能制造云平台COSMO Plat，向全球用户与合作伙伴提供开放的云服务，支持用户与企业的全程全要素交互，按需定制产品，宣告产销合一的智能制造时代已经开启。除了海尔，业界还有Predix、Mindsphere、Ability、树根互联、航天云网、美云等，都立足实体产业，运用数字智能化技术搭建开放的工业互联网平台。此外，互联网企业也加速向产业端渗透，而传统的ICT巨头也加入了进程。在三股势力的共同推动下，产销合一的智能化定制平台正在加速到来。

未来的商业世界格局——多平台包络，产销互联，智能化和定制化的生态网络

从1.0到4.0分别是：产品型战略、方案型案例、平台型战略和生态型战略。其中蓝海战略在战略1.0和战略2.0阶段对企业具有重要的战略意义，这种战略模式尤其强调通过一系列战略行动的设计，聚焦于价值创新，让产品具有差异化的价值，从而获得竞争优势。而到了战略3.0和战略4.0阶段，生态网络战略则成为企业进行定向的战略指引，这种模式以构建平台生态系统为核心目的，通过构建平台组织、塑造平台能力，为用户提供基于场景的整体解决方案，在竞争策略上，将聚焦于产品价值的体验转型为聚焦于场景价值的体验。

物联网时代，需要重塑企业的战略观。传统战略观认为“战略即匹配”，战略的最基本任务是识别机遇目标和整合资源，并将目标和资源进行有效的匹配。在物联网时代，“战略即生态”，核心是打造价值共生的命运共同体。未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。前者是大型企业的生态战略，后者则是专业化企业的生态战略。在这种生态体系中，生产关系将从零和博弈向命运共同体转变，从线性竞争转变为生态共赢，各方通过共同整合产品和服务来共同创造价值，形成资源共享、协同发展、共生共荣的新生态。

海尔是践行生态网络战略的先行者，但不是唯一的实践者。事实上，许多大型企业都已经开始了向生态企业转型，积极实施生态网络战略。比如，腾讯面向生态合作伙伴不断开放其平台能力，正在成为生态系统中的“连接器和赋能器”。马化腾认为伴随着数字化进程，移动互联网的主战场正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。在产业互联网时代，腾讯坚持一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中，同时推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。

阿里巴巴也正式进入了物联网产业。2020年7月16日，阿里巴巴全球首个新制造平台——犀牛智造工厂，在杭州正式投产。犀牛智造平台就是新制造战略的具体载体，其目的是通过数字技术对传统制造业进行深度重构，实现制造业的智能化、个性化和定制化。

海尔、腾讯、阿里巴巴等领先企业纷纷启动新一轮的战略变革，利用生态网络战略来拥抱产业互联网，已经成为这些领先企业的共识。这不仅点燃了产业互联网的市场热度，更是加快了产业互联网对传统产业的重构，催生了新一轮的技术革命和管理革命。

在每一个系统里，生命都是过客，都会随时间的流失而消亡更迭，唯有生态，能够应对环境的变化，不断动态调整。