1996年，战略大师迈克尔·波特发表了战略定位学派的巅峰之作《什么是战略？》，对战略进行了清晰的定义，也对战略与运营进行了严格的区分，文章指出，运营是战略的一个配称系统，对提升企业的战略竞争优势是必要但不充分的，不能用运营替代战略。战略高于运营，运营从属于战略系统。这个问题已经成为业界共识，就连最顽固的实战派也不会用运营效率替代战略，用战术凌驾于战略。

然而，旧世界的硝烟还未消散，新世纪的战鼓已经擂响。自2000年以来，随着互联网浪潮的普及和商业中创新力量的全面展开，商业模式逐渐成为显学。虽然在主流学术界不受重视，但商业模式在企业实践中拥趸无数，在声量上已经远远超过学院派的传统战略。然而，无论是在学界还是商界，关于商业模式和战略关系的一直争论不休，双方各守阵营。

争论之中，传统战略与不断变化的商业现实越来越脱节，声誉日渐下滑。而商业模式却在创新与变化的路上越走越远，但却没有形成一套可以指导不同行业企业的基础理论，因而难以登堂入室，成为学术殿堂的主角。那么，战略与商业模式是否有机会共存？或者它们应该以什么样的方式共存？

一、同源异流：竞争战略与商业模式的理论渊源

事实上，商业模式和战略在理论上同宗同源。1960年代战略学发展初期，战略思想蕴含了商业模式、竞争战略等多条枝干。后来竞争战略占据主导地位，商业模式几乎消失。随着互联网时代，商业模式创新成为经济发展的主要驱动力量。双方重新回到势均力敌的地位。

1、师出同门，花开两朵

在20世纪60年代，伴随着战后西方经济的复苏，西方企业面对的市场机会无限广阔，经营决策权变的重要性越来越突出，战略管理从经典管理学中独立，发展成为一门独立学科。第一代战略学领军人物以3A为代表，他们的研究代表了战略的两个方向。

其中出身于军方参谋机构兰德的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）担任洛克希德公司高管后，提出了公司战略、战略管理和战略规划的概念，提炼出公司战略的四个要素：经营范围、竞争优势、协同作用和增长方向，并发明了“产品市场匹配”的安索夫矩阵，安索夫是战略管理的企业实战派鼻祖。后来执教卡耐基梅隆大学，于1965年出版了代表作《公司战略》。

而早在三年前，美国商业史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）发表了他的重磅作品《战略与结构》，除了提出著名的“战略决定组织”的论断，钱德勒还对战略提出了最初定义：战略可以被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必须的行动序列和资源配置。该定义成为历代战略学家思考战略的理论蓝本，安索夫对此也表示赞同。

与安索夫同一时期，哈佛大学教授肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）也推出了战略课程《经营策略》，作为案例教学的重地，哈佛学派对企业战略制定保持开放态度。安德鲁斯主张战略是在一定条件约束下，对各种战略要素的设计与组合，安德鲁斯为代表的设计学派战略思想，正是后来商业模式思想的先驱。

3A时代的战略理论处于自由生长的时期，安索夫代表了企业务实派，其奉行的战略计划思想将战略变成一个严格的科学程序化过程，其中隐含了战意。而钱德勒和安德鲁斯所代表的设计学派，给了战略更宽广的自由生长空间。此时的规划与设计，类似于战略的科学与艺术的关系，被认为具有互补性，彼此并没有达到水火不容的程度，直到定位学派崛起。

2、竞争主导，模式沉吟

1973年石油危机引发的西方经济滞胀，美国企业面临着动荡与不安，企业的产业选择和在竞争中求存成为核心议题。商业形势的变化促进了战略理论的变革，规划和设计学派的理论格局显得狭窄和随意，需要有更宏大的视角来统一战略理论。

1980年，出身于产业经济学的迈克尔·波特（Michael E. Porter）携《竞争战略》闪亮登场接过了这个大旗。波特的核心思想是企业应以竞争取胜作为目标。站在宏观产业的视角，主张企业应该选择最能建立竞争优势的产业，其核心工具是“五力模型”。在明智定位的基础上，波特提出企业三大通用的竞争战略——成本领先、差异化、聚焦。主张企业应该建立差异化的定位以便长期立于不败之地。

波特的竞争理论一呼百应，但也遭到杰伊·巴尼（Jay B. Barney）为代表的资源能力派的质疑，为了解答相同产业定位的公司为何会有不同的业绩表现？波特在1985年发表《竞争优势》，以企业内部价值链运营效率以及与战略适配度的差异，完美回答了资源能力派的挑战。波特主张先有战略定位，后有内部价值链作为战略配称，就能建立长期竞争优势。其战略理论完成了由外而内的贯通。1996年的长文《什么是战略》就是其理论大成。

波特战略竞争理论的完整性和体系自洽性，使以其为代表的定位学派在战略界无人可挡，其它学者的时基竞争、超限竞争、顺势竞争等理论则进一步推波助澜，将竞争战略推向战略王座，竞争战略几乎等于战略的同义词。传到中国以后，波特的战略理论亦被奉为经典。当然，这也导致后来波特作为传统战略的标靶遭受了最多的攻击。

当战略理论在竞争方向发展到极限之后，便再无突破可能，而与之相反的力量逐步积聚。就在1996年，布兰登伯格和内勒巴夫的《竞合战略》在竞争之外引入了合作思维，标志着竞争理论从顶峰开始退潮，其王座开始出现松动，新的理论时代即将来临。

3、模式崛起，后来居上

同样是1996年，詹姆斯·摩尔（James F. Moore）发表《竞争的衰亡》，宣告了竞争的理论终结点，同时也预言了商业生态系统时代的来临。事实上，摩尔早在1993年就提出了生态理论，对波特的产业和价值链进行了挑战。主张跳出产业边界，把企业看成是跨产业的生态成员，并提出分析现有价值链已经过时，重点在于创造新的价值链。

如果说生态理论对波特产业定位理论的挑战还过于超前，那么由摩尔提倡的价值创造，伴随着互联网的巨浪，给传统战略理论带来重击。进入21世纪后，亚马逊、谷歌、奈飞、优步等众多互联网公司崛起，硅谷创新开始井喷。科技发明与商业模式创新的有效结合让新生创业公司迅速超越传统企业领袖，2019年全球市值前10位的公司中，有7家是互联网平台公司，并且这幅数字化和新经济的商业版图还在继续扩大。

在这个蓬勃发展的浪潮中，商业模式起到引领作用，一批批创业者纷纷用商业模式画布（2004年奥斯特瓦德发明），激动地向投资人展示他们的商业创意原型，并用它在经营环节取得丰硕成果。商业模式大放异彩，而传统竞争战略黯然失色，面对层出不穷的新现象既不能解释，更不能指导，倍感无力，并且要和传统企业一样受到质疑。至此，商业模式在企业界的风头完全盖过了传统竞争战略。

商业模式在现实商业世界风光无限，但传统战略依然占据学术殿堂。管理学界和战略学界，都只承认波特为代表的传统竞争战略，商业模式创新理论只能以民科身份在学术界边缘徘徊。以创新为核心的商业模式被战略界排斥，正如以创新为标志的熊彼特领军的奥地利经济学派被主流经济学排斥。商业模式和战略各据一方，彼此对峙。

传统战略派的傲慢有其理由，竞争战略在波特等众多学者的努力下，已经成为一门可以在不同行业指导不同企业的一般方法论，而商业模式还只是粗略的概念性框架，并无可登庙堂的成熟方法论。但商业模式的繁盛亦有其资本。只要有创造性的现实成果，并不需要苛求普遍规律的总结。两者真的水火不容吗？需要深入其中，进一步探索。

二、水火互济：竞争战略与商业模式的相反相生

作为指导企业经营的权变方法，竞争战略和商业模式理论能在不同时代对企业经营指导发挥重大作用，它们必定有某些共性，能够在特定条件下，以特定方式发挥作用。能否打破两者之间的傲慢与偏见，实现水火互济？我们先从两者的差异入手，再寻找它们的共性与融合的可能性。

1、竞争战略与商业模式的本质差异

按照波特的经典定义，竞争战略就是要做到与众不同，意味着有目的地选择一套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。按照主流定义，商业模式是基于生态视角，提出价值主张，并整合内外部要素形成完整高效的运行系统，以最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体模型。

传统竞争战略和商业模式的根本区别在理念上。包括商业世界观、关注环节、目标追求以及对最终理想状态的描述，有着根本性的区别。

两者的世界观不同，竞争战略理论的世界观是竞争性的，以企业个体胜出为最终目标，竞争是基本假设，不竞争则无战略。他们认为商业世界就是企业之间的竞争关系，不仅要和同行竞争、防范替代者，还要同供应商、顾客博弈，这就是波特五力所描绘的世界。而商业模式的世界观是合作性的，合作是基本假设，只有与各方合作才能把生意做成，商业模式就是各方合作的机制架构。

两者关注的重点不同，战略更强调价值捕获，创造价值前一定要先占据价值捕获的优势地位，即选择一个能获取竞争优势地位的产业定位，再来考虑价值创造。虽然也讲创造价值，但目的是为了捕获更多的价值。但商业模式相反，主张优先做好价值创造，然后再按贡献价值分配，其价值分配也是为了给各方提供足够的激励，以创造更多价值。在价值创造和价值捕获的排序上，商业模式和战略完全相反。简而言之，商业模式关注怎么把蛋糕做大，自然可以获得更多，而战略则要求先确定可获得最大比例，再考虑把蛋糕做大。

两者追求不同，战略追求垄断，其中资源能力派追求特定资源的垄断，获取李嘉图租金，产业定位派追求在特定市场的垄断，获取张伯伦租金，其目的都是为了获取超额利润。而商业模式则追求创新，强调开拓新市场、开发新技术、利用新知识获取超额利润，即熊彼特租金。商业模式理论将创新视为主要驱动力。

两者的最终愿景不一样。战略追求击败对手后的长治久安，以竞争的手段达到无竞争。强调外部不稳定性，目的是追求稳定性。其中动态能力派追求的也是相对静止，瞬时竞争力也是追求一连串的顺势竞争构成的稳定发挥。

但商业模式则在企业家精神驱动下，追求永不停歇的破坏性创新，它更强调对未来的想象力，新技术的商业化和资源的不断重组。这也是为什么商业模式会被创新企业家青睐，而传统在位领袖则大谈战略。

竞争战略与商业模式的区别

2、竞争战略和商业模式的相反逻辑

上面比较了两者的外在特征，接下来考察两者的内在逻辑。简单地说：战略的核心逻辑是差异化+护城河，而商业模式的核心逻辑是价值主张+协作架构。

虽然战略各流派的关注重点有差别，有的关注愿景，有的关注核心资源能力，有产业选择和市场定位。但最终的落脚点都是价值链或运营系统。各流派都同意，要具备竞争优势，就必须差异化，差异化不仅意味着完全不同，还意味着提供更高的价值或者使用更低的成本。差异化的来源可以是定位，可以是资源能力。

如果要具备持续竞争优势，那么就必须要有护城河来捍卫差异化。护城河可以是难以模仿的资源、技术、能力，或者与战略定位匹配的资源组合方式，或者是来自锁定的专属优质合作伙伴。护城河本身不创造价值，而是保护创造的价值不被模仿，但如果没有护城河，差异化不可持久，很容易被对手拖入泥潭，有护城河的标志是拥有定价权。

战略回答了怎么竞争，如何获取竞争优势的问题，而商业模式回答怎么做生意的问题。商业模式是战略的前提，因为价值创造是价值捕获的前提。如果生意都做不成，那就不必谈差异化和护城河。

症结在于，现行学院派战略的价值链比较传统，生意本身的逻辑性没有太多创新空间，把价值创造视作理所当然，不予重视。把重点放在如何与各方博弈，从外部捕获更多利益。但商业模式挑战了这些假设，认为价值创造并不简单，例如，新技术面向何种客户创造何种价值并非显而易见，需要什么合作伙伴支持？这些问题并不像传统战略派所设想的那样理所当然，商业模式需要填补这些重要缺憾。

商业模式的核心逻辑是价值主张与协作架构。在商业模式理论框架内，价值不再是抽象的泛指，而是有内涵的特指，不是由企业单方面定义的产品或服务功能描述，而是在与用户互动，用户参与价值创造的双向过程中体现出来的，存在设计空间。另一方面，商业模式还需要解决合作伙伴激励的问题。它需要不同的参与者以不同的方式参与进来，共同组成价值系统，从企业内部价值链扩展到内外部连接的整体价值创造系统，这一转变使企业不能采取传统战略，只关注自己，不关注合作伙伴。

因此，商业模式是一个更全面系统的视角。在整体协作架构的设计中完成价值创造与承诺，并决定了所有参与者最终的价值捕获。

3、商业模式与竞争战略的互补空间

众所周知，战略思维是分析思维和创造性思维的结合，而战略是思维和行动的结合，传统战略过于强调科学的分析，既忽视了创意，也忽视了执行，以至于名声受损。而商业模式则有望弥补传统战略的不足。

商业模式可以激发创造性的战略思维，相较于传统战略的单一线性价值链，商业模式可以容纳多种价值组合模型，能够提供跨界整合与立体架构，并能够将这些创造性成果提炼成一系列思考原型，便于企业管理者进行类比、联想、重组等二次创造，激发创新能力。同时，商业模式的另一个作用是有助于企业的战略实施。例如商业模式画布，使战略变成易于沟通的视觉化工具。以商业模式为蓝本的财务分析模型，能够更有效地指导企业的具体战略运营，便于企业管理。

竞争战略与商业模式的互补

尽管商业模式比传统战略的视角更加广阔，商业模式也给传统战略理论和实践带来很多增量价值，但并不意味着它能代替战略，因为它自身也有局限性，需要战略思想的护航。

首先，商业模式不能提供跨行业的成功保证，因为它需要运行在一个具体的环境中，这就是传统战略中的产业定位分析。例如该行业是否适合这样的商业模式、商业模式是否具备足够的差异化，与现有模式相比是否拥有足够的优势。企业建立领先的商业模式将生意做成，就需要竞争战略的视角作为补充。

其次商业模式很少考虑竞争与护城河。它重点考虑怎么创造价值，怎么与合作伙伴分享收益，总账能否算平。但不考虑如果竞争者模仿自己，那么所有人都分不到钱。如何防止对手模仿，如何建立护城河？如果对手采用相同的模式，企业应该如何竞争，保持差异化，这都不是商业模式所擅长的，而这恰恰是传统战略能够提供的。

由此可见，商业模式理论与竞争战略可以在更广阔的战略视野下进行互补，而不是相互替代。当然双方的互补需要求同存异，建立在足够多的共识基础之上，而非简单的拼凑。

它们最大的差异是对竞争与合作的看法，商业模式注重合作，传统战略重视竞争，需要在更大的视野范围内实现兼容。可以围绕企业建立跨产业的生态系统，在生态内以合作为主，生态之间以竞争为主导。其他观点更容易求同存异，例如双方虽然对客户的定义方式不一样，但同样坚持用户导向。双方虽然对价值创造和价值捕获的重要性排序不同，但在先后逻辑上可以达成一致，先有价值创造，然后才有价值捕获。双方虽然对价值链的具体形态见解不同，但一致认可价值链或价值网络的重要性。

商业模式和竞争战略的隔阂消除之后，战略的语言体系不能只有竞争，也需具备合作与共赢的全新视角，只有建立融合了竞争与协作的整体语言体系，战略理论才算完整。

三、上兵伐谋：企业战略经营三境界

虽然商业模式和战略在理论上互补，但现实中的企业应该如何将两者合二为一灵活运用？在如今的数智化商业时代，企业的战略需要一个更加宏观、立体、动态的整体战略经营体系，才能指导企业乘风破浪、稳健成长。企业的整体战略观可以分成三个层级：首先是商业生态层面的商业模式设计，其次是企业间层面的竞争战略，最后是企业内部的运营系统。从上到下的重要性顺序，也是企业战略经营的逻辑顺序。

1、上兵伐谋——选择商业模式

无论是初创企业还是在位领袖企业，战略思维的前提是有整体的商业世界观，站在更大的时空维度扫描当今商业世界，跳出传统行业视角壁垒，获得平台生态格局。并能够从纷繁复杂的商业模式中提炼商业模式原型，再结合内外部形势，在商业原型的基础上进行具体商业模式创新设计。

目前，全球商业呈现四浪叠加的商业大格局，多个商业模式原型（即商业物种）并存并向高维物种进化。从第一浪依赖“规模制胜”单维优势的品类大王，到第二浪具备“规模X范围”二维优势的解决方案企业；再从第三浪获得 “规模X范围X网络”三维优势的三种平台企业，最终进化为拥有产业赋能能力和“规模X范围X网络X锁定”四维竞争优势的产消合一定制化平台。四个维度衍生出六大商业物种，各个不同商业物种的细分形态共同构成了精彩多元而秩序井然的现实商业世界。

智邑六大商业模式原型及其竞争优势

企业家需要透过复杂表象，准确认知企业现在（或未来）所处生存维度，才能充分发挥企业潜力。因为在多物种并存的商业生态世界，高维度物种对低维度物种具有先天的碾压优势，其降维打击可以让后者所有的战略努力都白费。而低维度物种如果不能主动升维，就只能依附于高维度物种生存。在同一个维度内，企业之间才能上演对称竞争。降维求存、保维求稳、升维求胜，是各类商业物种共同的生存规则。

企业进行商业物种（即商业模式原型）的认知和设计，需要跳出传统产业边界，在商业生态共同体的角度考虑三大关键因素。首先是用户需求的极致化程度，其中包括性能、体验、便利、个性化等子维度；其次是供给的极致化程度，包括多样性、效率、迭代能力等子维度。第三是，现有商业生态竞争的激烈程度，包括各个物种的参与度，基于需求、供给、竞争三大维度，选择企业的商业模式原型。

在商业模式原型的基础上，企业需要进行具体商业模式的设计。商业模式的设计也需要站在生态视角，以合作为基本理念，通过提出有吸引力的价值主张，设计各方参与者的合作架构，以共同完成价值创造和交付，最终实现各方参与者的价值分配。商业模式的最终成果是一个可持续的生态共同体，其最终评价标准是参与方都能收获价值，形成整个生态共同体的正向循环，即生意模式跑通，实现各方共赢。

商业模式决定竞争的起点高度，起点高度决定了企业最终的成长底线与上限。选择有竞争优势的高维商业模式原型，设计具有创造性的差异化商业模式，卓越的商业模式可以迅速崛起。在这个过程中，企业需要重点考虑的是生态内的合作，而生态之间的竞争则是下一个战略层级——竞争战略需要面对的问题。

2、其次伐兵——制定竞争战略

如果已经设计出了极具成长潜力的商业模式，竞争对手有可能会模仿，可能采取相同的商业模式，企业需要采取有效的竞争战略，选择差异化的生态竞争定位，并通过加宽护城河持续保持战略领先地位。在充满变动性和复杂性的数字化商业时代，不同的商业模式原型，有着不同的战略原型选择，简而言之，你的战略也需要战略。

BCG战略调色盘的五大战略原型

企业的战略选择同样来自内外部形势分析，与模式选择注重合作相比，战略选择更多从竞争视角考虑，关注行业内格局。战略原型选择基于三个维度：首先是行业的不可预测程度，不可预测性主要指对客户需求和对手行为的外部预测；其次是行业的可改变程度，企业能在多大程度上改变格局，取决于企业资源能力的影响力。根据不可预测性程度高低和可塑性的高低，可以得出一个四象限的平面矩阵，每个象限代表一种战略原型：经典型、适应型、愿景型、塑造型。而第三个立体维度则是企业所处环境的严苛性，如果严苛到让企业生存艰难，则需要第五种战略——重塑型。

经典型战略即波特所代表的战略，适用于环境稳定可预测且企业不能凭一己之力塑造的行业，这也是传统巨头最喜欢采用的战略。适应型战略适用于既难以预测又难以塑造的环境，技术、需求、竞争、行业格局持续变化，企业需快速适应环境，经典战略不再适用。愿景型战略适用于外部环境变化趋势十分明显，且公司有塑造市场的能力时，需要把握恰当的时机，实现迅速崛起脱颖而出。而既难以预测又难以塑造的行业环境中，适合采取塑造型战略，构建平台吸引外部参与者共同创造，协调并不断改变平台生态系统。在VUCA商业时代，塑造型战略正在替代经典型战略成为主流。

从时间维度看，在任何行业都有其生命周期，在生命周期的不同发展阶段，企业适合采用不同类型的战略。在行业诞生期，采用愿景型战略，主动去创造一个行业，实现抢先；在行业的成长期，需要用塑造型战略与各方参与者协调共进；在行业发展的巅峰期需要采用适应型战略，快速应对各种变化。而一旦行业步入成熟期，可预测且难以塑造，企业则需要采用经典型战略，在竞争中击败对手，成为最后的幸存者。成熟期之后进入衰退期，或者成熟期的竞争失利者提前进入衰退期，则需要采用重塑型战略，以谋求重生，开启新一轮循环。

识别不同环境采用不同战略原型是企业战略能力的初级水平，结合不同的行业周期变化战略原型是中阶水平，更高阶的企业是能同时运用不同的战略原型——即双元战略。双元战略基于新的内外部分析，根据公司所处业务环境的多样性和企业做出改变频率的动态性。采取四种组合方式：稍具多样性但决策相对稳定的采用分离，多样性不足但决策快速变化的采用转换（快速更迭），环境多变且业务多样则采用自组织的方式，环境极为复杂且动态，则采用外部生态战略。对五大战略原型的四种组合方式，让战略保持整体协调。

企业选择和驾驭不同类型战略的能力，是企业成败的主要因素，在战略选择的过程中，企业需要发挥分析能力与创造性，在和竞争对手的同场竞技中，善于运用独特的战略定位与资源能力不断取得胜利，并不断巩固胜利成果，建立竞争壁垒。

3、其下攻城——提升运营能力

战略的精华在于追求差异化，在独特定位的基础上，企业打造一套与竞争对手不同的运营体系，创造独特的价值组合。一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手并保持领先地位。一旦竞争对手在战略上高度模仿，企业就需要在同质化的赛道上，用更高的运营效率战胜对手，或者提供更高的价值，提高产品定价，或者提高效率，降低成本。

20世纪80年代开始，战略理论界已经提出一系列提高运营效率的观点。如企业必须变得更加灵活，以快速应对竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳实践；将业务大量外包，以提高生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。这些理论一度成为占据战略管理理论的主要舞台，但它们无一例外，都需要建立在正确的战略定位之上。

在战略差异化的基础上，企业对生产率、质量、速度的追求才能实现，才能全面驾驭所有的运营管理工具和管理技巧。如精益生产、全面质量管理、对标管理、时基竞争、流程改造等。将这些成果转化为持续盈利的能力，最终取得卓越绩效。
进入21世纪后，在数字化、智能化浪潮的推动下，企业对运营效率的追求达到了全新高度。全数字化赋能的高效企业在感知、决策和执行这三大运营能力上表现杰出。

首先是超强感知能力，感知能力是企业发现并监控环境变化的能力。卓越运营企业能察觉与自身相关的数字化趋势和不断变化的竞争态势，依靠无所不在的数字化设施，收集有关用户、合作伙伴、竞争对手、员工和企业内部的实时状态，通过数据分析产生相应见解。例如用户关注什么、对什么不满，对手哪些举措可能产生潜在威胁，以及企业内部存在哪些运营效率洼地。超强的感知能力是卓越运营能力的第一步。

其次是明智的决策能力，是指企业在特定情况下做出最佳决策的能力，要获得明智决策能力，企业需要发挥周密的数据分析能力来增强人为判断力，例如通过预测性分析、数据可视化等方式增加决策依据，丰富企业内部的知识，并实时与外部专业意见保持连接，让企业各级管理者能轻松处理成千上百个各种级别的决策，让每个决策变得明智有效。

最后是高效执行能力，企业需要快速高效地实时已经制定的计划，快速执行关系到组织结构、流程、激励机制和文化等因素，建立适配与战略所需的资源与能力体系，匹配动态资源，设计动态流程，以适应快速变革的技术、迅速迭代的消费需求和瞬息万变的市场竞争。企业打造以科技智能化为前提设计人机共生的运营体系，是提升企业执行能力的有效途径。

“三驾马车”驱动高效企业全数字化运营

运营方面三项能力相互支持，相互促进，是数字化时代企业保持效率领先的最后一公里。企业从商业模式设计到竞争战略选择，以及运营能力提升的三层经营体系已经贯通。模式之后是战略，战略之后是运营，三者层层深入。企业能否脱颖而出、赢得竞争并保持竞争优势，有了三重屏障。

结语：

上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。在企业经营方略之中，整体战略框架的设定是伐谋，拥有平台生态高度的商业模式原型设计是企业赢得最终卓越成就的前提。与多方合作伙伴、相关参与者共同建立具体的创造性商业模式，是占据先机的“伐交”。与竞争对手展开决战，并击败对方，持续保持优势地位是“伐兵”，在同质化战略竞争的泥潭中，与对手在每一处运营效率上展开肉搏，以运营效率超过对手。是“攻城”。

战略高于运营，模式高于战略。如何在模式谋划的时候，未战先胜，不战而屈人之兵是每个战略家和企业家都梦寐以求达到的至高境界。