1. 内外殊途

70年代起，中国防寒服市场分为内外两派，外派以波司登、鸭鸭、美尔姿的羽绒服为代表，内派则以南极人、北极绒、俞兆林、恒源祥的保暖内衣为代表。在消费普及时代，它们都凭借广告和营销攻势快速崛起，成为品类大王，红遍大江南北。

1995年，波司登首次登上中国羽绒服销量榜冠军，至今从未旁落。1998年赞助中国登山队登顶珠峰的事件营销，让波司登成功占据羽绒服第一品牌制高点。巅峰时期，波司登旗下品牌占据了中国羽绒服市场的半壁江山，成为名副其实的品类大王。

与此同时，保暖内衣市场也纷纷冒出品类大王，1998年，保暖内衣发明者南极人和跟进者北极绒异军突起，加上恒源祥和俞兆林，组成保暖内衣市场的四大王。凭借大手笔广告投入，四巨头在国内市场搅弄风云。

这两派也曾有过短暂的交集，2001年北极绒为切入羽绒服市场挑起了“鸭鹅大战”，但缺乏羽绒核心资源最终退出竞争，从此内外两派像两条并行的河流互不相扰，成为映衬对方的镜子。

2. 先后求变

变化首先从竞争激烈的内派四巨头开始，由于保暖内衣的进入壁垒低，产品设计也高度同质化，市场很快陷入同质化的无序竞争。到2004年，保暖内衣企业达到数万家。除了头部企业能通过营销获得更大销量，但价格战让利润急剧下降，大王们的宝座也岌岌可危。

2008年，嗅到危机的南极人率先开启转型，首先是砍掉制造工厂，只做设计与营销，并开启品牌授权的轻资产运营模式。其次，南极人跳出保暖内衣，进入多个品类，打造消费品王国。包括服装、内衣、布艺、箱包、配饰等，这些品类的共同特征是市场零碎，缺乏领导品牌。而凭借早期积累的品牌资源，南极人在这些市场所向披靡。切入多个品类后，仅仅通过收取品牌授权费，就能获得丰厚收益。

随着对手们纷纷跟进品牌授权模式，南极人的探索走得更远。2012年，南极人将品牌授权关系升级为“南极人共同体”（NGTT），整体对接上游资源，以更大的规模获取议价优势；在销售端也对品牌授权商进行数据考核和经营辅助，帮助共同体成员快速成长。南极人共同体初步具备了产业赋能的特征，到2014年，南极人共同体伙伴超过1千家。

相较于竞争白热化的内衣市场，在羽绒服市场独占鳌头的波司登日子要舒服得多，变革也来得更晚。为打破羽绒服只有冬季热销的时间约束，预防行业天花板，波司登主动进军普通服装品类。2005年“波司登男装”在英国开店，该实验并未达到预期效果。2010年，波司登正式提出“四季化、多品牌化、国际化和以羽绒产品为核心”的3+1战略。通过收购全面进入男装、女装、童装品类，各类门店一度超过1.3万家。

四处出击的效果并不理想，缺乏协同效应和突出优势的多品牌很快陷入市场竞争的泥沼，多条战线失利。而在核心羽绒服领域，2012年后，暖冬和国际快时尚的欧式皮革、天鹅绒、提花等替代品的进入，让波司登品牌和产品形象迅速老化，核心业务和多元化业务营收同步下滑。2013财年波司登营收达到92亿元的高峰后三连跌，2014财年82亿，2015财年62亿，2016财年57亿，波司登陷入“关店砍成本、撤牌搞内斗”的混乱状态。

3. 各有小成

正当波司登的多品牌频频遇阻之时，南极人“多品牌-多品类”的轻资产扩张道路却越走越宽。2015年南极人借壳上市，更名为南极电商，全面入驻淘宝、京东、唯品会、拼多多等综合平台，并进行更彻底的“品牌+价值链赋能”升级。2016年南极电商以5.93亿元收购了卡帝乐品牌，还通过一系列收购与合资完善品牌矩阵。2017年收购时间互联公司布局移动端，进一步增强了资源推介、品控、研发、营销流量、数据分析等全套电商供应链服务。

南极电商的电商生态综合服务给合作者带来了更多的竞争优势，在内衣、女装、纺织等成熟品类上持续保持竞争优势。南极电商的业绩也节节攀升，2015-2018年度，南极电商分别实现营业收入3.89亿元、5.21亿元、9.86亿元和33.53亿元；分别实现净利润1.72亿元、3.01亿元、5.34亿元和8.86亿元，2018年GMV达到205亿元，2020年GMV突破400亿元，连续多年实现高速增长。南极人已经从昔日的品类大王，变成全新的物种——基于互联网技术的产业赋能平台。

痛定思痛，四处碰壁的波司登终于回过神来聚焦核心业务，从2017年开始，波司登大幅收缩阵线，将资源很难协同的男装、童装业务砍掉，仅保留和羽绒服在时尚设计具有协同性的女装业务。2018年起波司登对主品牌形象进行全面升级，聘请国际顶尖设计师，频繁亮相国际时装展，借助好莱坞明星进行推广，并对门店进行全新升级改造。整合了世界级资源、提升了企业能力的波司登重新回到潮流前列，获得美国《Outside》颁发的2019年度户外装备大奖，波司登告别“土味”，迎来了引领国际羽绒服潮流的新时代。

重归时尚前沿的波司登也逐渐走出业绩低谷，2017财年业绩回升至68亿元、2018财年达到88亿元，2019财年已经突破百亿元，2020财年达到121亿元，2021财年超过135亿元，三连跌后实现了稳健的五连升，波司登的时尚化变革取得阶段性成功。

4. 路径对比

纵观南极人和波司登的变革史，两位昔日的防寒服品类大王的变革路径完全不同，南极人的“轻资产、多品类、多品牌”平台化转型取得成功，而波司登的“四季化、多元化”转变却处处碰壁，最终回归核心业务才重获生机。充分说明多元化战略不适合所有品类大王，需要根据每个企业与行业特征对症下药，采取不同层次的疗法。

南极人最初所在的保暖内衣品类是进入壁垒很低、产品高度同质化，早期凭借营销投入获得的领先优势很快缩水，很容易跌入同质化竞争的泥沼。因此将核心资源投在品牌建设和授权的轻资产运营上，反而能够提高壁垒，降低成本，吸引低成本的制造商加盟，聚沙成塔后成为杂乱市场上的主导者。但作为平台，南极电商应加强平台治理，防范劣质产品透支品牌信誉。在模式变革的基础上，南极电商需要强化的是运营能力。

而波司登所处的羽绒服品类，产品功能性较强，资源、技术壁垒和规模效应都非常明显，先发优势很难被撼动。而羽绒服的资产专属性极强，很难溢出给其他业务，一旦分散资源，将会拖累核心品类失去创新能力。在需求个性化浪潮的冲击下，专注核心品类，进行产品时尚升级和功能迭代，反而能够杀出重围。波司登正是通过战略收缩，改进运营效率才实现了逆袭。

波司登的变革只是企业能力升级和简单的战略收缩，而且能力升级也仅限于设计、营销等价值创造能力，企业管理和治理机制等组织能力依然落后，给未来发展带来很大不确定性，若想基业长青，波司登也需要更加彻底的变革。