构建植根中国的创新方法论

第一章　华为的进化和亚马逊的迭代——从两家现象级公司看商业物种的进化脉络　_ 1 华为的进化: 从品类到万物互联的智能生态　_ 3 亚马逊的迭代: 从最大书店到数字经济生态　_ 18 由华为和亚马逊的嬗变引发的思考　_ 32 本章小结　_ 34 第二章　适者生存——商业物种的定义与演进的基本逻辑　_ 37 何谓商业物种　_ 40 商业物种图谱　_ 44 商业物种演进的驱动力和基本趋势　_ 51 高维生存———商业物种的升维进化逻辑　_ 57 本章小结　_ 64 第三章　消费普及时代的一维物种——管道型品类大王和遍布的中间陷阱　_ 67 驰名全国的品类大王群像　_ 69 品类大王的一维化生存　_ 76 光芒闪耀的金字塔威权王国　_ 83 聚焦产品的威权式领导者　_ 87 风云再起: 品类大王的中间化陷阱和生存挑战　_ 91 走下神坛: 品类大王的坚守与进化　_ 98 [变革案例] 南极人与波司登———内外暖衣大王的不同转型选择　_ 105 [延伸阅读] 定位, 需要一个定位———从品类大王的更迭看品类定位理论的适用性　_ 110 本章小结　_ 117 第四章　市场细分时代的二维平面物种——管道型解决方案巨头的崛起与困境　_ 119 管道型解决方案———工业时代最强物种登场　_ 121 物种的二维化升级“规模× 范围” ———管道型解决方案模式强大竞争力的来源　_ 127 适度分权, 打造多维矩阵型组织　_ 132 工业时代最强物种在信息时代的挣扎与迷茫　_ 138 大象起舞, 蜕变重生　_ 140 [变革案例] 房间里的“野蛮人” ———链家　_ 148 本章小结　_ 153 第五章　产业互联时代的三维物种——产业平台型解决方案提供商和它们的类平台指数级成长　_ 157 产业类平台———极致竞争时代的初步开放化物种　_ 159 类平台的指数级成功之道　_ 169 三维化生存———类平台的竞争力本源剖析　_ 177 类平台的危机与转型　_ 182 [变革案例] 万物互联———少年小米再出发　_ 189 本章小结　_ 196 第六章　渠道为王时代的三维立体物种——线下交易平台和它们受限的网络效应　_ 199 缘起: 中国的平台化商业模式如何主导零售业　_ 201 线下交易平台的模式内涵和组织形态　_ 203 三维物种的王权从何而来　_ 210 困局: 陆地“恐龙” 的生存困境　_ 213 涅槃: 线下交易平台的“救赎” 　_ 218 [变革案例] 诺德斯特龙构筑未来服装零售的全域能量场　_ 222 本章小结　_ 232 第七章　数字互联时代的立体物种进化——数字化交易平台的指数级增长神话　_ 235 解析线上交易平台模式　_ 237 线上交易平台面临的困境　_ 246 线上交易平台的升级之路　_ 249 [变革案例] 58 同城, 一家“神奇” 的网站　_ 257 本章小结　_ 265 第八章　智能物联时代的四维物种——产销合一的定制平台的崛起及其引领的未来商业　_ 269 什么是智能定制平台　_ 273 智能定制平台的成功之道　_ 283 智能定制平台的现状与未来演绎　_ 297 [变革案例] 从海尔智家看智能定制平台的兴起　_ 307 本章小结　_ 311 第九章　升维竞胜，保维图稳，降维求生——中国商业生态扫描及物种生存进化的总体法则　_ 315 商业物种竞合、分布与迭代原理　_ 317 中国现代商业生态进化简史　_ 322 中国商业物种现状速览　_ 334 各商业物种的应变之道　_ 341 中国商业生态演进的启示　_ 350 本章小结　_ 352 参考书目　_ 355 后记　_ 358

目录 序一： 9 作者自序： 12 第一章：一场关于真房源的殊死决战——从链家和58同盟的战争谈起 15 第一节 房产交易平台的百亿攻防战 17 第二节 进击平台的链家 17 一、贝壳的诞生 17 二、为什么是链家 19 三、从链家到贝壳的五重进阶 20 四、链家与贝壳的悖论 21 第三节 58同盟的反击 22 一、58同盟的形成 22 二、为什么是58同城 23 三、58同城的软肋 24 四、建立平台的护城河 24 五、58同城与新58同城的悖论 25 第二章：透视未来商业世界的主宰——什么是产业赋能平台 27 第一节 应运而生的产业赋能平台 28 一、不断涌现或进化的产业赋能平台 28 二、产业赋能平台产生的商业驱动力 31 三、产业赋能平台的定义与内涵 32 第二节 产业赋能平台的理论溯源 34 一、平台理论与实践的缘起，作为一种共享设施和互补品开发基础的产业平台 35 二、平台理论和实践的进化：双边平台模型的形成 36 三、双边市场平台的进化和护城河的形成：渗入产业链的新兴平台物种的诞生 37 第三节 产业赋能平台的结构与原理 39 一、产业赋能平台的一般结构 39 三、产业赋能平台的竞争力来源 44 第四节 产业赋能平台的分类 45 一、从覆盖的范围和影响力角度可分两类 45 二、从开放和封闭程度来看平台亦可分为两类 46 第三章：从交易撮合平台到产业赋能平台——互联网多边平台的进化与升级 49 第一节 成也平台，败也平台：从交易平台模式本源客观审视互联网多边平台模式的竞争力和不足 51 一、互联网多边平台的定义与特征 52 1、互联网多边平台是以互联网界面为核心的虚拟平台 52 2、互联网多边平台是一个开放的多边平台 52 3、互联网多边平台实现了平台用户之间的直接互动 52 4、互联网多边平台上的用户具有多属性 53 5、互联网多边平台具有跨群网络外部性 53 6、互联网多边平台具备数字化基础上的极限化规模经济和范围经济优势 53 7、互联网多边平台具有正向的网络效应 53 8、互联网多边平台具有强大的效率优势 53 二、互联网多边平台优势中蕴含的缺陷 54 1、平台开放和即时互动性造成的平台噪声 54 2、平台用户的多属性导致的平台弱稳定性 54 3、互联网模式在数字化技术深化演进背景下的迭代不足 54 4、负面网络效应的凸显 55 三、为什么说交易撮合平台的下一站是产业赋能平台 55 1、产业赋能平台能够有效降低平台噪声，消解负面网络效应 55 2、产业赋能平台能够弱化平台用户的多属性，提高平台的稳定性 55 3、产业赋能平台以全息化的数字化、智能化技术为基础，能够有效应对平台迭代 56 第二节 从信息和交易撮合平台到产业赋能平台：互联网多边平台模式的进化四部曲 56 一、平台稳固：解决方案扩展和交互界面的无缝化 56 二、平台增强：强化技术投入，全面提升供需两端用户体验 58 三、平台进化：深入产业，构建数字化赋能型产业基础设施 59 四、平台扩张：在平台演化中探索多平台协同模式 61 第四章：平台进化的案例和启发 64 第一节：阿里新零售 打造零售业的超级赋能平台 65 一、什么是新零售 65 二、阿里新零售的实践 68 三、阿里新零售对零售产业的赋能与改造 79 四、阿里新零售对其它产业赋能平台的借鉴意义 81 第二节 王兴的无限游戏：吃喝玩乐尽在美团 83 一、美团的平台迭代：T型战略 83 二、美团的平台版图：吃喝玩乐全都有 84 三、美团的平台赋能：与商户一起让生活更美好 84 四、美团的平台治理：形成闭环打击 85 第三节 沪江CCtalk：引领 “知识变现、人人为师”的时代 87 一、从BBS论坛到S2B2C教育赋能平台 87 二、CCtalk平台赋能：“网师”知识变现 87 四、CCtalk平台技术：人工智能落地教育行业 88 第五节 奈飞：影视制片与发行的一站式赋能平台 90 一、奈飞商业模式的进阶 90 1、奈飞1.0：以三无会员制为特色的网上租碟业务（1997年-2006年） 90 2、奈飞2.0：推出无广告纯订阅的流媒体服务平台（2006年-2011年） 91 3、奈飞3.0：自制内容与赋能制作、一站发行、精准推荐平台（2011—） 92 二、奈飞的制胜之道 93 第六节 未来酒店：阿里巴巴重构酒店业的未来 96 一、阿里巴巴：定义未来的酒店 96 二、“未来酒店”的三板斧 96 第七节 柏堡龙：从提供T恤设计外包服务到打造全球时尚产业赋能平台 100 一、以“设计”为支点撬动时尚产业生态 100 二、平台化运营模式铸就核心竞争力 101 三、全产业链布局谋取未来 102 第七节 土巴兔的仰望：做家装界的阿里巴巴，让人类的居住更美好 103 一、互联网家装发展扫描：野蛮生长 103 二、平台模式的演化：走向赋能平台 104 三、平台产品的扩容：深度介入 104 四、平台战略的升级：“大”的深意 106 第八节 交易平台企业向产业赋能平台转型案例的启发与思考 107 一、数字化交易平台向产业赋能平台进化是大势所趋 107 二、数字化交易撮合平台向产业赋能平台的转型是一场攻坚战 108 第五章：从传统产业链到智能化产业赋能平台——传统领袖如何实现平台化战略转型 111 第一节 三大传统商业物种和它们的拓维进化史 113 一、成于规模、败于规模的管道型产品提供模式 113 二、管道型解决方案提供模式和它们的二维化生存 116 三、传统交易平台型解决方案提供模式和它们受限的网络效应 119 第二节 传统产业领袖向产业赋能平台转型的障碍与优势 121 一、封闭化的战略理念难以适应开放化的竞合要求 121 二、固化的利益分配模式难以吸引更具创新力的加入者 122 三、数字化的黑箱使得传统企业面临严峻的转型技术壁垒 122 第三节 什么样的传统企业更有机会成为产业赋能平台 123 一、强烈的使命感 124 二、开放的心态与分享意识 125 三、产业领先的基础专业能力 126 四、即时链接用户的数字通路 127 第四节 启动平台模式，迈出转型关键一步 128 一、搭建数字化平台 128 二、以“小组制”改造原有业务，实现与平台的融合 131 第五节 构建赋能体系，向产业赋能平台升级 133 一、平台能力升级，为构建产业赋能平台奠定良好基础 134 二、构建及强化赋能体系，打造引领行业升级的产业赋能平台 139 第六章：传统领袖向产业赋能者转型的案例及启发 143 第一节 “恐龙”转型的狂想曲：中国平安的赋能平台战略 144 一、中国平安的“非变即死” 144 二、平台的核心内容：五大生态圈 145 三、平台的赋能手段：科技制胜 146 四、平台赋能的巨大成果：不断涌现的独角兽 147 第二节 药明康德：医药产业赋能平台的叩门者 148 一、从CRO到平台：药明康德的平台化历程 148 二、如何实现“让天下没有难做的药、没有难治的病”：药明康德的未来路径演绎 150 第三节 中信出版的“第二曲线”：走向孵化个体的文创产业平台 152 一、中信出版逆袭的密码 152 二、平台理念：做生活的“路由器” 153 三、平台落地：新物种“中信书院” 154 四、平台赋能：品牌裂变 155 第四节 航天云网：走中国特色的工业互联网平台之路 156 一、工业操作系统：航天云网 156 二、航天云网的运行机制 157 三、航天云网赋能“双创” 157 四、航天云网赋能实践 158 第五节 红星美凯龙：当红星不再闪耀 160 一、红星如何升起 161 二、当红星不再闪耀 162 三、红星的演化和进化墙 163 四、红星能否再度照亮产业——对红星美凯龙的未来建议 164 第六节 小米：平台为内核的生态链新物种 166 一、小米通过赋能构建生态链 166 二、小米未来可能的危机 170 第七节 三一重工立足工业4.0时代的扛鼎之作——根云 174 一、数字化转型的标配 174 二、工业互联网赋能平台的三个维度 174 三、“根云”的工业互联网平台启示 177 第八节 南极电商：从卖保暖内衣到做产业赋能者 178 一、纯电商是表象，轻资本才是王牌 178 二、成就产业赋能者——南极电商不一样的“贴牌”生意经 180 三、繁荣之下的隐忧 182 第九节 传统企业转型产业赋能平台的案例启发与思考 184 第七章：产业赋能平台的扩张与生态化升级 187 第一节 产业赋能平台的扩张动力 188 一、顾客要求更多——获得更多顾客 188 二、对手战鼓擂动——获得更多城池 188 三、数据黑洞效应——变得更加智能 189 第二节 产业赋能平台的扩张路径 189 一、更大的规模经济：向全球唯一进军 190 二、更广的范围经济：走别人的路，让别人无路可走 190 三、更强的外部效应内化优势：创建基于专业基础设施的多平台包络让生态竞争力形成增强循环 191 四、更深的生态锁定：深化扩展多项基础设施让产业内创业So Easy 191 第三节 产业赋能平台扩张的结果及其巩固 192 一、平台生态体系的特征： 192 二、平台生态的运行机制 193 第四节 平台生态的有效治理 193 一、规范化治理：法律、规范 193 二、技术化治理：激励机制和技术结构 194 三、参与者自治：透明度、参与度两大原则 194 后记： 196 参考文献 197  

作者基于20多年的后发战略思考，5年多的企业调查研究，就冠军企业的成功之道提供了明确的答案——利基战略：中国企业要在全球竞争环境中立足、生存和发展，必须找到某个狭窄的业务领域——利基业务；必须通过建造竞争壁垒，不断扩展地域市场范围，逐步巩固自己的根据地。终成为中国乃至全球单项冠军——利基目标。 本书提出的利基战略为中国企业提供了一整套在“做什么”和“怎么做 ”两个层面实现差别化的思路和方法。 本书有两大特点：一是专门为中国企业量身定制，既不谈一般性的抽象问题，也不谈启发性的外国问题，而是提供中国企业选择、设计和实施利基战略的思路和方法；二是多年积累基础上的自主创新，是融合古今中外的战略思想，实现“知行合一”的创新。因此。本书是追求战略创新的中国企业战略决策人士的必读著作。   目录 前言 利基战略：与池塘共同成长的鱼 利基战略成就中国冠军企业 部分 准确理解利基战略 章 利基战略及其特性 战略起点：选准利基业务 高目标：全球单项冠军 战略行动：六大战略指导原则 利基成功：创建新利基 利基战略的核心思想 利基战略的主要作用 利基战略的资源与能力要求 利基战略的适用范围 利基战略的局限性 利基战略的风险 第二章 利基战略是中国企业的适用战略 环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略 “我也能”不成，“利基”战略才行 利基战略起点与中国企业状况相符合 利基战略目标与中国企业家胆识相符合 利基战略有助于形成和提高专业化能力 利基战略有助于形成重视战略起点的思维习惯 利基战略还是自主创新的起点 利基战略尤其适合于家族企业 小结 第二部分 理性设计利基战略 第三章 起点：选准利基业务 利基业务的六项标准 利基业务选择的两类过程与方法 利基选择决策的三种类型 利基决策的两个基本原则 第四章 目标：单项冠军 目标的主要作用与特性 冠军目标的作用与意义 目标要素：范围、指标、目标值 利基战略目标决策 第五章 行动：六大战略指导原则 质量领先原则 改进创新原则 密切客户关系原则 全球化原则 建造壁垒原则 竞争优势原则 支持战略行动的基本条件 第六章 成功后：创建新利基 利基战略成功的标志 利基成功者的实际战略选择 我们的建议：创建新的根据地 小结 第三部分 成功实施利基战略 第七章 鲁冠球与万向集团——全球万向节冠军 第八章 梁庆德与格兰仕集团——全球微波炉冠军 第九章 宋郑还与好孩子集团——全球童车冠军 第十章 麦伯良与中集集团：志在全球半挂车冠军 第十一章 梁伯强与聚龙公司：志在全球指甲钳冠军 第十二章 YKK公司：世界拉链超级冠军 第十三章 万宝至公司：全球微型马达冠军 第十四章 美蓓亚公司：全球微型轴承冠军 第十五章 大和精工：全球钓具冠军 第十六章 克朗斯公司：全球灌装机和贴标机冠军 第十七章 基格特公司：全球汽车锁业冠军 第十八章 萨拿公司：全球专业摄像三角架冠军 小结 参考文献 后记

目录 本书导读 第一篇 中国企业进入战略竞争时代 第一章 总论：中国企业成长与战略选择 1.1中国企业成长与战略形成 1.2中国企业成长战略的选择 1.3企业首脑谈企业战略选择 第二章 中国企业战略实践与评论 2.1中兴通讯的战略设计 2.2康佳：跨地区经营的典范 2.3美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流 2.4格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里 2.5武钢的战略与结构 2.6联想是什么 2.7中国彩电业的“末班车”现象 2.8中国电脑企业的战略选择 2.9中国家电企业进军电脑行业的评论 第二篇 企业经营新策略 第三章 企业核心能力战略 3.1企业核心能力理论及其扩展 3.2核心能力：中国企业的新战略 3.3中国企业如何实施核心能力战略 第四章 企业并购策略 4.1中国企业并购的成功法则 4.2案例与评论（Ⅰ）：台湾威京集团收购日本山一证券 4.3案例与评论（Ⅱ）：善美（环球）收购战略分析 第五章 企业网络化与战略联盟策略 5.1企业网络化理论 5.2案例与评论：北汽福田 5.3企业战略联盟理论 5.4案例与评论：小天鹅集团 第六章 标杆瞄准策略 6.1标杆瞄准的基本理论与方法 6.2海信：中国的索尼？！ 6.3森达：世界鞋王？！ 第三篇 中国企业国际化经营战略 第七章 中国企业的跨国经营 7.1企业跨国经营的类型 7.2中国必须积极发展跨国公司 7.3中国家电企业的海外直接投资 第八章 国际化经营实践与评论 8.1海尔集团的跨国发展战略 8.2金城集团的海外发展 8.3康佳：开放型渐进式国际化 8.4联想国际化的成功因素 8.5大同：用电风扇打开美国市场 8.6宏�电脑：“第四种国际化模式” 第九章 技术引进与外取 9.1技术引进战略分析 9.290年代中国技术引进新格局 9.3技术外取：中国企业获得技术新策略 第四篇 中国企业多元化经营战略 第十章 中国企业的多元化经营 10.1多元化经营的基本类型 10.2多元化经营的战略模式 10.3“大数法则”――中国企业多元化经营新论 10.4中国企业多元化的先行者 10.5赛格：中国企业归核化的先行者 第十一章 行业特性与多元化经营 11.1行业、市场与多元化经营 11.2电器与化工：“天生的”多元化行业 11.3中国化工行业的重组 11.4钢铁企业的多元化经营 第十二章 多元化经营实践与评论 12.1海尔：中国企业多元化经营的成功典型 12.2四通的多元化经营之路 12.3长虹：稳居第一后开始多元化 12.4TCL：新行业选择策略 12.5巨人多元化的反思 12.6澳柯玛：惊喜与担忧 12.7春兰：无关多元化 后记

第一章 帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1 第一节 拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4 第二节 链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20   第二章 定义新生代——如何理解平台型组织 / 35 第一节 应运而生的平台型组织 / 37 第二节 平台型组织的定义 / 39 第三节 平台型组织的经济学解释及误区 / 43 第四节 平台型组织的竞争力来源 / 60 第五节 平台型组织的变革模型 / 63   第三章 从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69 第一节 企业需要全新的战略体系 / 71 第二节 新旧战略的区别 / 75 第三节 战略由旧转新需要做些什么 / 77   第四章 从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85 第一节 企业家的时代不适应症及转型方向 / 88 第二节 平台型组织呼唤共创型领袖 / 91   第五章 从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105 第一节 平台治理后台——战略决策委员会 / 108 第二节 平台资源池——赋能中台 / 110 第三节 小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121 第四节 平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122   第六章 从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127 第一节 塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129 第二节 3类平台型组织的治理机制 / 132 第三节 深入探究3类治理机制 / 135   第七章 从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151 第一节 构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154 第二节 搭建随需调用的人才网络 / 156 第三节 共生共赢的人才治理 / 160 第四节 培育生态的核心中坚人才 / 167   第八章 从“信息孤岛”到“智能互联”——平台型组织如何奠定智能化的数字技术基石 / 183 第一节 传统企业信息化与平台型组织数字化的区别 / 185 第二节 平台型组织数字化的基本结构 / 188 第三节 成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程 / 196   第九章 变革是艺术和工程的结合——传统企业如何稳健推进平台型组织变革 / 207 第一节 解冻——打牢基础 / 210 第二节 变革——掌握变革的策略及节奏 / 215 第三节 再冻结（半冻结）——稳中求进 / 221   第十章 中国企业平台型组织实践全景扫描 / 225 第一节 传统产业领袖的组织平台化转型 / 227 第二节 创新性破坏者的组织平台化实践 / 266 第三节 中国企业实现平台型组织的几个关键建议 / 290   第十一章 平面化、分布式、自驱动——平台型组织的未来展望 / 299 第一节 区块链：数字化生产力驱动的去中心化生产关系 革命 / 303 第二节 去中心的商业：无边界业务和彻底扁平的价值网络 / 309 第三节 平面化、分布式、自驱动：平台型组织的未来展望 / 314   参考文献 / 321 后记 / 325

目录 卷首语 01直面大众消费时代，成就产业整合领袖 背景与趋势 04直面极致化的3.0时代一一智邑中国珠宝钟表未来消费者观察 典型案例分析 08佐卡伊-定位成就过去，价值开创未来 12周大福-珠宝业全面领先的耄壹王者 15潘多拉-有限定制成就个性化珠宝领袖 17昭仪珠宝一一无缝式战略布局成就翡翠第一品牌 19Chloe+lsabel-创新在线珠宝直销模式成就资本宠儿 22Fossil一从腕表界的zara到生活方式的贩卖者 24天王一一质量性价比成就表业王者 26飞亚达一一中国唯一精品腕表品牌的模式剖析与未来拷问 珠宝钟表企业的战略性成长 30珠宝钟表企业的战略突围之道一一基于价值定位的商业模式重构 33组织能力基因工程与企业可持续成长 智邑 35智邑咨询简介 38智邑珠宝钟表行业咨询解决方案

目录 卷首语 01把握转型机遇成就童装领袖 产业发展背景 04童装消费升级——苛求化的新父母与个性化的新儿童 08西行之路多磨难——黄金时代下童装企业所面临的残酷挑战 典型案例分析 12迪士尼——童话王国是如何建立的? 14从ID GROUP看童装产业的集团化发展趋势 18登堂入室的“野蛮人”:ZARA Kids 21金宝贝——由“校服”成长为多场景穿戴的童装领袖 23小猪班纳——以动漫求突破 25童年不同样，巴拉巴拉? 29绿盒子——童装O20进行时 战略性成长 32国内传统童装企业战略宾围之道 35组织能力基因工程与企业可持续成长 智邑 37智邑咨询简介 40智邑童装行业咨询解决方案

目录 卷首语 01前言:直面产业困局成就伟大平台 毛纺羊绒产业背景与趋势 04中国服饰产业:全面变革背景下的战略重构 07中国羊绒产业:突破不确定环境拥抱确定的未来 11中国毛纺产业:重构战略布局提升盈利能力 毛纺及羊绒典型企业案例点评 14山东如意:科技创新成就毛纺领袖 16鄂尔多斯:从羊绒王者到时尚巨头 19宁波康赛妮:技术成就纱线领袖 21浙江米皇:时尚羊绒领袖的未来突围之路 23杭州针知美:开创网销羊绒新时代 25Loro Piana:全产业控制成就世界奢侈羊绒领袖 毛纺羊绒企业的战略性成长 28中国羊绒及毛纺企业，实现战略性成长 31组织能力基因工程与企业可持续性成长

目录

卷首语

01从传统人力资源管理到组织能力基因工程——中国企业的人才与组织管理变革

组织能力变革

04 IBM:战略转型背景下的组织能力再造

07案例启发:中国企业战略转型的组织悖论

集团战略与组织能力

10通用电气:只做第一的多元化战略与全球CEO黄埔军校

12宝洁:基于核心能力的多元化与“产品经理”集训营

14案例启发:中国企业的多元化管理之殇

竞争战略与组织能力

16宜家:低成本运营成就世界家居零售之王

18美国西南航空:关注员工的低成本航空领袖

22恒达理财:备受信赖的员工成就可持续的客户关系

24Google:自主管理成就创新领袖

27案例启发:细化组织能力成就价值企业

本土组织能力实践

29万科:三重治理架构成就产品标准化与区域个性化并重的地产巨头

34华为:核心人才培养成就可持续基业

37阿里巴巴:价值观成就伟大公司

40海底捞:满意员工成就满意顾客

方法

43如何定义不同战略下的组织能力需求:基于战略的组织能力定位与定义

45如何构建基于战略的分工协作体系:组织架构的设计科学

49如何达成组织人—岗—事的匹配:岗位设置的意义

51如何进行有效的战略管理:基于战略的绩效管理体系构建

54如何持续生产核心人才:国内企业的“核心人才基因工程”

58如何将员工凝聚成一个强大的共同体:基于战晤的组织文化建设

智邑

63智邑咨询简介

64智邑“成就伟大平台”组织能力系列咨询解决方案

目录

卷首语

01从战略突围——中国体育用品企业的生存之术与强大之路

展望商业背景

05从“经济奇迹”到常规增长——中国经济的未来发展趋势

07迎接富裕的中产时代——中国经济与社会的全面转型

11从品类细分到人群细分和场景细分——中国体育用品产业的消费细分市场演变

14明晰价值匹配、合理组合业态—中国体育用品的零售渠道选择

16专业化、联盟化——中国体育用品行业的产业链演变

把握行业脉搏

20运动鞋服:成熟期临近，二三线品牌如何生存

22健身俱乐部:微利时代，如何突围

24健身器械:重组价值链，成就家用健身器械领袖

26体育器材:如何做好细分客户群的针对性营销

28户外用品：从“窝裕发烧友”的户外探险到中产阶级的户外休闲

学习战略标杆

33康威、李宁和安踏:运动鞋服的三强演义

36迪卡侬:平民专业化成就霸业

37KAPPA:时尚心，运动形

40特步:欲遂凌云志，先识红尘人

42英派斯与浩沙:健身产品与健身服务联动

45大和精工:钓出来的冠军

47美国24小时健身:立足专业基础成就强势品牌

49智邑介绍

目录 卷首语 01 拥抱不确定环境实现可持续成长——中国家居企业生存与成长的未来选择 洞察商业变革 04 不确定的复苏——中国经济的未来走向 05 个性化、细分化——中国家居市场的未来演变 08 把握设计、决胜终端、提升服务——中国家居产业价值链的未来格局 把握行业脉搏 12 家纺行业:突破产业界限激活大众消费 15 家具行业:应对行业变革打造战略竞争力 17 橱柜行业:跨过规模障碍实现产业升级 19 卫浴行业:行业清洗中的生存之道 21 地板行业:产业整合引领行业发展方向 23 家居零售:转变经营理念实现战略变革 学习战略标杆 26 罗莱:罔地与养马并举，快速成就家纺领袖 29 宜家:时尚平价耐用价值创新成就家居巨头 33 科勒:让每一件产品都成为明星 34 科宝.博洛尼:当蓝色IBM披上苹果白外套 实现战略运营 40 选择竞争战略明确企业定位 42 重组消费价值打破消费妥协 45 打造超级供应链形成整合竞争力 47 明确人才索质模型实现组织能力修炼

目录 卷首语 01前言 趋势 03世界银行:2030年的中国,建设现代、和谐、创新的高收入社会 07智邑研究中心:2030，平稳震荡后的强大中国 10瑞银集团:2030年的中国经济增长靠什么 对话 13对话里夫金:中国能否搭上第三次工业革命早班车 15对话吴敬琏:当前中国改革最紧要的问题 18对话林毅夫:可特续增长的中国经济 20对话蔡防:挖掘人口红利的空间，提高全要素生产率 23对话韦森:把脉中国经济 27对话萧功秦:中国的威权主义政治及其出路 观点 31胡祖六:中国经济保增长勿忘改革 32胡祖六:中国经济改革应松绑创新 33郑永年:中国政治改革的理想路径

供给改革，消费升级，餐饮行业产值已突破3万亿； 竞争白热，四高一低，餐饮业粗放扩张时代一去不返； 战略转型，业态创新？ 餐饮企业如何赢得未来先机？   目录 卷首语 舌尖上的革命 第一部分：宏观环境与产业趋势 专访李稻葵：2017年经济形势展望 餐饮大趋势：饕餮豪宴散场，极致餐饮登临 第二部分：产业案例点评 高端餐饮，创新突围 快餐市场，谁执牛耳 大众餐饮，极致竞争 西贝：传统老西北舞出青春都市范 外婆家：价值升级演绎时尚餐饮传奇 57度湘：新派湘菜唱响快乐多重奏 盒马鲜生：优势叠加的业态融合先锋 王品：卓越组织成就多品牌餐饮王国 海底捞：员工满意成就顾客满意 第三部分：组织解决方案 新环境下传统组织管理的现实困境与内涵革新

政府债试点、金融市场化、土地流通革命与新型城镇化，全面审视政策变幻引发的模式威胁与发展机遇； 重庆八大投、上海模式、天津模式、青岛城投、黄石城投，深度透视一二三线城市前车之鉴隐含的教训与启迪； 定位转变、战略重构、融资创新、管控升级，系统演绎地方平台突围之道与未来可持续成长路径。   目录 卷首语 趋势 地方政府投融资平台的前世今生 城市投融资平台如何直面新改革时代 不同类型地方平台公司的出路探讨 出路 从马首是瞻到统领前线--地方投融资平台角色定位的转变 从无序的“多业务混杂体”到和谐有序的“多业务平台”：地方投融资企业的业务布局审视与重构 从饮鸩止渴到左右逢源：地方平台企业的融资体系规划与创新 从贪大求全到主业专精：地方平台企业的成长策略选择与竞争模式设计 从多头管理到一个平台：地方投融资企业的公司治理与业务管控变革 案例点评 上海投融资平台：政府规范引导和市场化运作并举打造可持续的融资体系 重庆八大投：整合经营，占山为王 天津城投：天之骄子的落魄生涯与未来思考 天津泰达：运用资源魔法棒 实现自身大发展 张江高科：战略先行，专业经营，成就产业综合运营商的典范 创业环保：打造专业能力 面向全国扩张 国内平台企业融资多元化案例分析 青岛城投：从“城市生命线”的建设者到“蓝色城市”的规划师 黄石城投：一个城市 一个平台 华夏幸福，凭啥幸福：看“幸福城市”模式缘何逆势增长

消费主权、超限竞争、数据经营、产业融合，立体剖析零售大变革时代的“危”与“机”； QVC、东森、快乐购、东方CJ、中视、全心，全面探讨国内外标杆企业的成功关键与未来挑战； 价值创新、模式重构、运营升级、组织再造，系统演绎中国电视购物企业战略性成长“四部曲”。 目录 卷首语

01  直面零售大变革 实现战略性成长

背景与趋势

04  直面零售大变革 实现战略性成长

07  机遇与挑战并存：中国电视购物产业的未来展望

典型企业案例点评

10  QVC：基于质量、价值、便利的服务模式创新

12  东森：细分成就领袖 创新应对未来

14  快乐购：从电购领头羊到全媒体零售探路者

17  中视购物：摆脱丛林竞争 成就“蓝海”之王

19  东方CJ：精品王国的成功之道与未来探索

21  全心：差别定位成就区域领袖

电视购物企业的战略性成长

24  电视购物企业，战略性成长“四要素”

27  组织能力基因工程与企业可持续成长

目录 卷首语

服装新玩法，跟不上你就out了！

背景与趋势

极致者生存：2020年中国服装大图景

夹在中间：从李宁的衰落看中国服装品牌的整体困境与突围之道

典型案例点评

比比谁更“快”：Zara与艾格的中国市场争夺战

服装产业的工业4.0典范：红领服饰的定制化创新

打造基于新型产业合作关系的“虚拟公司”：海澜之家的创新突围之路

“有钱无闲”男士的福音：TrunkClub的极致便利之旅

服装业的“大包干”实践：看韩都衣舍如何玩转小组制

奢侈品世界的理性消费新王者：Michael Kors

棉麻艺术家的范：茵曼的个性细分艺术

服装企业的战略性成长

服装企业如何实现战略性突围：价值定位引导下的商业模式变革

组织能力基因工程与企业可持续成长

农业现代化、新型工业化、新型城镇化，整体洞察中国经济转型改革的三大命题； 土地流转、主体多元、流通变革、消费升级，全面审视中国农业产业化的巨大机遇与现实挑战； 粮油、果蔬、养殖、畜牧、有机、观光、茶叶、种子，深度剖析各农业子行业的产业变革与规则重建； 战略设计、品牌培育、模式创新、组织重构，系统演绎中国农业企业的战略性成长四部曲。   卷首语 01  前言：掘金农业变革时代 趋势 03  农业现代化与新型城镇化——中国经济改革的新命题 05  消费升级与需求分化——中国农产品消费需求变革 07  产业化浪潮——中国农村经营主体的新革命 09  整合、优化与创新——中国农业企业的产业链模式升级 行业 12  中国粮油企业：把握发展的战略机遇期 15  中国果蔬企业：把握成长机遇 实现系统竞争 18  中国水产养殖企业：直面格局变迁  实现战略升级 20  中国畜牧及肉制品企业：产业整合应对未来竞争 23  中国有机农业企业：把握产业机遇 实现战略成长 26  中国观光农业企业：从“千篇一律”到“千店千面” 28  中国茶业企业：整合资源 明晰定位 系统运营 31  中国种子企业：先下蹲 再飞跃 33  中国农机企业：聚焦细分 创新突围 35  中国农药企业：多重困境下如何实现战略性成长 39  中国饲料企业：一体化战略实现突围 41  中国化肥企业：明晰定位 创新经营 对策 43  农产品企业如何实现战略性成长 45  定位与支撑：农产品品牌运营体系的系统构筑 47  中国农产品流通模式的变革与创新 49  奠定成就现代农业的基石——打造“组织基因工程”

卷首语 01  战略性成长：中国地产企业的生存之术与强大之路 展望商业背景 04  从稳定高成长到经济不确定——中国地产的经济背景变革 07  商品房与保障性住房并重——中国房地产政策转型 10  个性化、细分化——中国房地产业的消费市场演变 13  从信贷到金融——中国房地产业融资方式变革 16  产权明晰化 流转自由化——中国地产的新土地改革 把握行业脉搏 20  住宅地产：选择细分价值 明晰核心能力 23  商业地产：明确定位 成就未来 25  零售地产：购物中心在中国的发展 28  工业地产：与中国产业调整共舞 31  旅游地产：主题旅游时代到来 33  建筑产业：从垒墙时代到工业化产业时代 构造商业模式 37  万科：专业成就领袖 39  奥林匹克：体育主题地产独领风骚 41  华侨城：旅游与地产的互动开发 43  建业地产：深耕细挖的省域化扩张 45  SOHO：深度细分的个性地产 47  万达：订单式商业成就商业地产领袖 50  阳光100：基于品牌的虚拟型连锁经营 51  麦当劳：复制标准商业模式的地产巨头 52  新鸿基：快速销售、长期持有、共生共赢 53  长江实业：稳健多元化发展造就巨无霸

盈利艰难与利益冲突——传统企业电商化的惨淡现实与迷途沉思 规模经济与范围经济——深度理解网络零售蓬勃发展的内在逻辑 品类区隔与模式分化——前瞻洞察网络零售格局演变的未来趋势 模式创新与运营升级——电商时代下传统企业的战略性成长之路   卷首语 01  培植电商基因 直面电商时代 趋势与变革 04  电商成就消费者主权 06  中国网络零售的黄金时代 08  网络零售的未来趋势与格局演变 12  直面数字化时代  成就全渠道零售 行业分析 19  日用品电子商务的未来趋势与传统日用品企业的应对之道 21  鞋服电子商务的未来趋势与传统鞋服企业的应对之道 23  家纺家饰电子商务的未来趋势与传统家纺企业的电子商务之道 26  珠宝首饰电子商务的未来趋势与传统首饰企业的电子商务之道 39  家居建材电子商务的未来趋势与传统家居建材企业的电子商务之道 32  服务业电子商务的未来趋势与传统服务企业的电子商务之道 案例分析 37  博洋家纺：借助电商实现“弯道超车” 39  百丽电商：一头商业大象自我演绎的交谊舞篇章 41  七匹狼：谁说电商化就意味着渠道冲突？ 44  麦包包：从垂直电商向品牌电商的转型 48  曲美家具：稳健递进的电商三部曲 49  达芙妮电商之殇：传统企业触网需战略思考 51  荣安驾校：电商化成就驾校行业的“麦当劳” 总结与综述 59  传统企业电商化的迷途与出路 62  组织能力基因工程与企业可持续成长

《洞察不确定未来 实现战略性成长》 经济转型、消费升级、业态变革，中国零售产业的巨大机遇与整体威胁； 百货、超市、便利店、家电、家居、运动、儿童，传统实体业态全面变革与规则重建； 网络购物、电视购物、移动购物，新型零售业态的未来趋势与前景； 定位明晰、模式重构、业态组合、供应链与组织能力优化，中国零售企业的战略性成长之路   卷首语 01  前言：直面产业困局 成就伟大平台 零售产业背景与趋势 03  2030，平稳震荡后的强大中国 06  中国传统零售企业的破立之途 08  虚实融合 中国零售产业的格局演变 传统零售的困局与出路 12  中国传统百货业：直面威胁 提升能力 15  中国连锁超市：转变模式 突围困局 18  中国连锁超市：转变模式 突围困局 20  中国家电连锁：直面不确定的未来 22  中国家居零售：直面转型压力 实现产业突破 24  休闲食品连锁：重视上游控制 创新盈利模式 27  中国药店连锁：应对竞争威胁 转变盈利模式 30  中国儿童用品连锁零售：强化创新思考 提升盈利能力 新零售 新挑战 33 中国网络零售的黄金时代 35 网络零售的未来趋势与格局演变 40 直面数字化时代 成就全渠道零售 46 电视购物 蓬勃发展的精明购物专家 48 移动购物的未来趋势与机遇分析  

冬天临近了  春天还会远吗 用一本小说的名字来概括今天中国企业家面临的环境很恰当：《艰难时世》，中国经济在经历30年风雨无阻的高速增长之后，虽然今天GDP的增长速度依然维持在9%左右，但国民经济却已然难堪重负，支撑中国经济稳步发展的国际经济发展美景已经不在，而国内经济又面临着制度制约的天花板和已难回避的诸多结构矛盾。从2003年开始的中国经济盛夏还没有充分展示他的繁花盛果，就已经调头直下，跳过一般经济规律中漫长的秋天，而直接进入有些肃杀的初冬。   不可遏制的中国经济入冬进程   从2008年开始，中国经济开始不断演绎出企业倒闭和企业主外逃的新闻，外资在中国大量的攻城拔地，大肆收购。房市阴晦，股市低迷，基金和债市一片哀鸿，中国金融中的投融资体系基本瘫痪，中国经济的入冬进程已经不可遏制。   一、以低成本为特征的制造竞争力与全球通货膨胀引发的高成本时代之间的矛盾   中国经济和中国企业的高速发展一直依赖于低成本的核心竞争力，漠视人权状态下的低劳动成本、漠视环境代价下的低资源成本、漠视法律和绕行灰色地带基础上的低制度成本，使得中国企业在新全球产业分工格局形成的历史机遇面前，拥有强大的竞争力。中国已经通过低成本的超级竞争力，以及各种政府补贴对这种超级竞争力的进一步加强，成为世界经济大国之一。   2007年开始，随着美国和中国等国家长期执行低利率政策的恶果爆发，以及国际重要原料在中国需求和国际投机者的双重拉动下价格不断虚高，使得重要资源型产品的市场价格远远悖离全球市场的真实需求，全球经济进入全面的通货膨胀时代，中国面临着全球原材料急速涨价的巨大压力。而随着中国的人权意识觉醒，劳动者保护的呼声日隆，中国的劳动成本从2006年开始急剧飞涨，年均增长超过了30%，环境恶化造成的环境报复使得中国政府不得不重视环境治理，各种环境投入日益高涨，北京奥运会前为了治理北京环境、净化北京的水和空气，政府的总投入超过了100亿美元。原有的三大成本优势快速衰竭，将迫使中国的低成本制造模式无法盈利直至破产。   二、资源高消耗的世界工厂模式与全球资源枯竭之间的矛盾   按照世界银行的统计，中国的世界工厂模式消耗了世界25%的煤，10%的石油，35%的有色金属，18%的电力。而中国对世界经济的增长贡献率仅为与资源消耗极不相称的4%，是典型的资源高耗和低效的发展模式。随着中国和世界的各种重要的资源储备快速消耗，全球已经开始直面能源和资源的双重威胁，根据统计，全球的石油探明储量可继续使用40年，煤为150年，天然气为50年，随着全球资源的枯竭和各主要经济体对资源的进一步争夺，重要资源型产品的获取难度越来越大，成本越来越高，中国高耗低效的世界工厂模式将难以为继。    三、产业升级面临巨大挑战与低级制造面临全球白热化竞争之间的两难选择   凭借强大的成本优势和良好的投资环境，中国在全球低端产品制造领域一骑绝尘，成为发展中国家的标竿，所有的后发展国家都在研究中国模式的得失，并进行模仿和创新。根据统计，从2006年开始，全球主题的新型工业开发区共新建达到8000个，配套资金达到5000亿元以上，其中大部分分布在中国之外的新发展国家，低端制造领域中国面临着激烈的竞争。   中国政府很早就认识到全球后发展国家的模仿对中国经济模式的威胁，因此提出了从中国制造到中国创造的转型口号。但中国经济的转型升级之路并不平坦。中国过去发展的低端制造产业对制度的依赖不强，如果要进行产业升级，需要全面改善制度环境，激发自主创新能力。这段路不仅没有任何参照，甚至会造成严重的利益矛盾和结构性冲突。   产业升级困难重重，面临着巨大的制度改革的风险，而不立刻进行产业升级，低附加值的低端制造又面临着许多后学者的模仿，甚至无法建立壁垒。中国经济的夹生饭局面尚无法轻易改变。   四、市场化改革所产生的多元经济格局与政治体制改革滞后所造成的单一管控模式的结构性冲突   中国经济改革最伟大的成就在于模糊了过去一元化的国有产权，灵活地在农村实行家庭联产承包责任制，在乡镇推行集体所有企业的承包经营。打破视私人企业和个体户为资本主义毒草的思想禁锢。使得中国形成了地下工厂、个体户、私人企业、个人承包经营企业、国有垄断企业等多个层级组合，每个层级代表不同利益诉求的多元经济格局。产权制度的模糊化与灵活的边界极大地激发了人们投资创业的动力，使得承包经营的管理者视厂为家，个体创业者们极尽所能，私人企业主们敢拼会赢，创造了中国经济欣欣向荣的繁荣局面。   但随着中国多元经济格局的形成，中国经济的结构开始复杂化，宏观经济的调控也变得比以前困难，虽然中国政府不断引进技术官僚来强化对复杂经济格局的管控能力，但因为政府始终缺乏对各阶层利益的理解，而中国的政治模式中也没有形成各利益阶层合理表达利益诉求的机制和渠道，使得中国的经济治理往往偏向简单的一元管控，或者更多的是偏向对国有垄断经济体的保护。一组数据也许可以说明问题：从2004年开始，政府推行了一系列以深化改革和抑制通胀为主题的经济政策调整，但其结果却是使国民财富中出现明显的国进民退，政府和国有经济体控制的财富以每年35%以上的速度高速增长，总共占有国民财富的比率高达63%，而民有财富总额却停止增长，维持在原有水平。原有的各种经济体和谐共生的经济生态环境被破坏，天平偏向了有利于国有经济的一边，经济又开始出现单极化的趋向。   五、庞大的中产阶级与萎靡的消费信心的巨大矛盾   据统计，到2007年，中国中产阶级人数已经超过1.7亿，表面上，中国即将建成的是一个和美国类似的“橄榄型”社会，因此很多经济学家非常乐观，认为中国将拥有世界最大规模的中产阶级，因此也将产生全球最大的居民消费市场。但让他们跌破眼镜的是，根据2007年的统计数据，中国居民消费市场仍然过冷，居民消费对经济增长的贡献不超过30%。为什么庞大的中产阶级，却没有产生强大的购买力呢？   日本学者大前研一为我们揭示了答案，他的研究表明，包括中国在内的许多低福利、高增长的发展中国家，虽然产生一批收入达标的中产阶级，但因为产权制度不明晰，国民无法通过对财产的投资长期分享财产性收益，福利保障的不完善也使得这些新富阶层对未来的养老、医疗、教育等忧心忡忡，再加上通货膨胀造成的房子等大宗消费品的价格飞涨，使得这些中产阶层的实际购买力非常有限，消费信心严重不足，社会阶层严重分化，从表面上的橄榄型社会快速过渡到实质上的M型社会，这也是为什么中国政府一再想通过政策来刺激国内消费，却无法取得实质性进展的原因。   华人圈中最著名的经济学家杨小凯曾经说过，中国改革开放能取得举世瞩目的成就，并不在于新发现了什么模式，只不过是因为过去太落后，太多领袖的个人理想主义，是负的帕累托效应，稍微地改进就能取得非常显著的效果。的确，依靠中国领导人的超常智慧，中国经济改革的前三十年一直以“不争论”作为基调，围绕着增量改革，改革了所有容易的部分，把存量的部分、最艰难的部分留在了今天，而我们今天所面临的中国经济，无论是国际环境还是国内的经济结构，都异常复杂和艰险，某些结构性矛盾已经成为无法医治的毒瘤和痼疾。发展模式的重新选择和与之匹配的制度的改革已经迫在眉睫。中国经济高增长、低通胀的美好时代已经结束。中国企业不得不面临比过去更加艰难的时局。   谁能在灿烂春光中微笑   中国经济即将进入漫长的冬季，中国企业面临着生死存亡的抉择，是成为更加茁壮的常青树，还是成为沉没于黑暗中的泰坦尼克号？一切都决定于企业面对威胁的应变能力，能否敏感地觉察到商业格局的结构性改变，并顺利地实现转型，决定着一个企业是否会在这个冬天里轰然倒下。   中国企业面临着深刻和全面的变革：   一、从资源与机会依赖性企业转变成战略与能力驱动型企业

在萧条中生存 在困局中成长  ——战略重构和制度创新成为中国企业生存的基础   出生在文革之后的那一代，从未感受过今天这样的氛围，信心严重不足且不断蔓延，政府不断救市却收效甚微，企业危机不断曝光且无可挽回。中国经济所积累的结构性矛盾，在外部金融危机的诱因之下，集体爆发。 对于我们的民营工业企业来说，因为大部分都是在改革开放之后创业，也许今天、这一次，是我们所经历的第一次真正意义上的经济萧条。相对于我们的那些创建于五十年甚至百年以前的跨国竞争对手，我们面对经济危机和金融风暴的经历和经验太少、太苍白。所以我们会有些恐慌，有些无力应对。而我们对环境的麻木、预警体系的残缺和核心竞争力的缺失会在这场吹尽狂沙始见金的风暴下显露无遗。 如何在萧条的环境中存活下来，如何在艰难中获得成长，是我们所有企业今天面临的核心问题，这种成长更大意义上不是规模的成长，不是量上的扩张，而是我们的内质的改善。据统计，中国的工业品和消费品产业，集中了世界50%以上的低端产能，随着印度汽车和纺织工业的快速发展，随着越南的中低端制造的兴起，随着东南亚和未来的非洲制造的崛起，我们那部分多余的越来越丧失根本竞争力的产能，会更大程度上陷入破产的境地。 所以，选择好我们的产业价值定位，选择好我们每一个企业的细分的价值，培养支撑独特价值的企业核心能力和独特的产业组织模式，去赚取那些平均工业利润之上的利润，成为中国工业企业未来的必然出路。 因此我们觉得，中国各个工业品产业、各个工业品行业中有抱负的企业家，到了重新审视我们的产业和企业，选择我们的独特的产业和企业定位，并全力构造其他国家、其它企业不可模仿的核心能力的时代。 以面料产业为例，面对意大利等国家对奢侈面料的垄断，日本面料产业和企业开始重点发展高科技面料，提供精工时尚的战略价值，而更后来的韩国企业面对欧美和日本的垄断，开创性地提出了时尚平价快速的战略定位，从而成功抢占大部分中高端快速时装客户。而我们，更多的是模仿，除了风格的模仿、技术的模仿，连价值和管理机制也懒得创新，因此我们的工业品产业才会全面的陷入危机，我们才无法脱离好日子里不断拓展规模、坏天气里全盘破产的厄运。 在这个资源、技术、信息高度全球化的时代，和荷兰、西班牙在非全球化时代通过强大的舰队和对殖民地资源的垄断产生的超级强国不同，世界的超级领袖已经不可能再通过资源的独占或者地理位置的优势产生。那些提高资源使用效率和创新资源整合模式的基础要素——战略的创新能力、制度的创新能力，成为决定一个国家是否是超级强国的基石。 同样，中国工业企业要想在这个绝对全球化的时代赢得优势，扔掉安逸的低成本的“铁饭碗”（事实上它已经破了），重新审视和选择企业的战略价值定位，创新企业的资源整合模型，直到用全球资源在全球竞争，并全面创新和创建企业的制度和结构，才能走出这个寒冷的季节，安度起伏不定的经济风波，赢得璀璨的未来。否则，等待我们的将依然是艰难的生存和迷茫的前路。