案例：L地产公司

五年前， L仍是一家没有明确战略规划和商业打法、只是偏安一隅、在少数几个三四线城市依靠政府资源、关系等进行机遇型扩张的普通开发商，销售规模不足百亿、员工也仅百人。

从2015年开始，中国房地产整体市场进入理性增长的新阶段，产业加速集中、利润急剧下滑，L作为区域型、以模仿为主要竞争策略的中小开发商深刻感受到了产业巨变带来的压力，面对未来，L要么被规模房企不断市场下沉所覆盖整合，要么奋起直追，通过规模扩张、效率升级变身头部整合型玩家。

但这个机会稍纵即逝，规模型房企的产业整合可能仅需要五年时间就会完成三四线及以下城市的全国布局。也就是说，L必须在五年之内跻身一线玩家，其最大的挑战是数百人的区域性组织如何快速拉开，支撑数十倍的全国性扩张？

    明确愿景使命

通过与智邑的深刻探讨，L意识到要想五年获得数十倍扩张必须打造以“开放、共享”为核心的平台型组织，因此，明确将“共创价值，让四季心情绽放”为企业长远使命。

    明确房地产业务的核心打法

在整体战略规划方面，聚焦住宅地产和三四线城市，采用“标准化、低利润、高杠杆”的“456超高周转”模式快速扩张。

    导入平台型组织，支撑极致化的战略扩张

为了匹配高速扩张的发展速度，L必须把仅数百人的团队在全国实现上百倍的裂变，而平台型组织“小前台、强中台、精后台”的模式和运作逻辑完美契合了L的需求。

精后台：L总部快速引进专业人才，通过战略把控、体制机制创新、智能数字化打造、重大资源整合搭建赋能平台。

强中台：一方面，在总部层面，L不断将财务、人力、信息等基础业务通过数字化升级实现资源集聚和赋能，另一方面，L首先实现了对区域的充分授权，将区域实体化，同时，在区域层面打造强有力的业务中台，促使其完成从具体的业务决策者向中台资源调配和赋能的转变，目前，该转变仍在路上。

小前台：作为事业前台，承担一线整体经营责任，是创造利润的基本单元。各基本单元对项目利润指标负责，如同一个个小型地产公司，最大程度激发区域公司潜力，同时又可以通过精后台和强中台进行有效管控和充分的赋能支持。

2015年，L销售规模不足百亿，员工仅百人；

2016年，L销售规模突破300亿；

2017年，L销售规模突破600亿；

2018年，L销售规模突破1000亿，员工上万人。